Dotes de observación en el «cumplimiento normativo»: un caso curioso

El cillerero vaciló. Miró a Guillermo, después al sendero, y, por último, preguntó:

-¿Brunello? ¿Cómo sabéis … ?

-¡Vamos! -dijo Guillermo-. Es evidente que estáis buscando a Brunello, el caballo preferido del Abad, el mejor corcel de vuestra cuadra, pelo negro, cinco pies de alzada, cola elegante, cascos pequeños y redondos pero de galope bastante regular, cabeza pequeña, orejas finas, ojos grandes. Se ha ido por la derecha, os digo, y, en cualquier caso, apresuraos” (Umberto Eco, El nombre de la Rosa, 1980).

Con esta conversación Guillermo de Baskerville hace honor a la reputación que le precede y presenta sus credenciales como investigador de la serie de muertes que acosan a la abadía, función que le trae a la misma, que pronto se verá trascendida por la carga intelectual y filosófica que rodea la trama novelística.

El principio de una de mis novelas favoritas me sirve para abrir este artículo sobre la observación como fuente de conocimiento, no en vano, todas las normas de gestión de riesgos acuden a ella en los primeros puestos del «check list» (lista de comprobaciones) de entradas de los procesos de estudio del entorno de la organización como primer punto del modelo de riesgos.

Un antiguo cliente por delitos de salud pública solía decir que si un barrendero levanta la cabeza del suelo más de tres veces en un minuto entonces es que no es barrendero … Mi padre solía decir que las dotes de observación hacen al filósofo.

José Ortega y Gasset, en sus ensayos cortos de la serie de El Espectador, decía que la costumbre del español de echar una ojeada a todas las mujeres del vagón al entrar, podría ser fundamento del ancestral genio creador del orgullo patrio (o algo así).

El caso real que paso a narrar seguidamente, ejemplifica la similitud de un profesional de compliance o investigador corporativo con un observador y hasta con un biólogo de campo, trabajos en los que la capacidad de observación, la disrupción para adaptar la metodología al caso concreto, y la paciencia para que los frutos de las dos primeras surtan efecto, son habilidades necesarias.

UN CASO

Hace un tiempo me contrató el Consejo de Administración de una organización dedicada a la explotación de instalaciones deportivas para que supervisase el proceso de diseño de su sistema de cumplimiento y sobre todo la razonabilidad de la metodología de gestión de riesgos de delitos que se había seguido.

Lo primero que hice fue pedir un pase mensual y empecé a acudir a las instalaciones con regularidad, hablando con usuarios y empleados aleatoriamente en busca de información relevante para el análisis de riesgos que como segunda opinión se me había pedido.

Al cabo de unas pocas semanas el trabajo dio su mejor fruto, que no el único. En la sauna dos señores que venían de jugar al tenis comentaron cómo hace poco se había encontrado droga en las casillas para los usuarios de las instalaciones.

Al parecer, la policía se había percatado de la inusitada afición de los investigados en una trama de tráfico de drogas a encontrarse en el polideportivo, por lo que al hacerles el seguimiento descubrieron que ocultaban en las casillas droga destinada a su venta, aprovechando el camuflaje perfecto que ofrecía la instalación para este propósito.

Por supuesto la información fue contrastada y apareció en el informe final, aunque siempre hago la pregunta a los alumnos del curso y no es unánime la opinión de que haya beneficio directo o indirecto para la entidad, de modo que el evento deba ser contemplado como riesgo sujeto a responsabilidad penal de la organización conforme al art 31Bis CP.

Mi opinión, y así lo hice constar, es que sí hay beneficio directo en tanto en cuanto la entidad está cobrando por el uso de dichas taquillas, agravado por la ausencia del mínimo control de los accesos, en este caso sobre el uso efectivo de las mismas por personas por motivos propios de las instalaciones deportivas, o por otros que las usen para otros fines distintos.

“Quién hubiera dicho que un polideportivo tendría riesgos de tráfico de drogas. Los de… no lo habrían averiguado ni contratando a Pepe Carballo”, dijo mi interlocutor en el proyecto, por supuesto quienes diseñaron el modelo no habían incluido este riesgo en el programa, ni reparado en el uso fraudulento de las taquillas como foco de riesgo penal.

Lo más curioso es que el desafortunado incidente era de sobra conocido en la empresa, pues el eco del revuelo de las visitas y preguntas de la Policía resonó por toda la organización, aderezado por el halo humorístico del evento que agudiza la ya probada tendencia del español al cotilleo.

Se puede decir que lo sabía hasta el portero para cuando se empezó el proyecto de Programa de cumplimiento penal.

DOCUMENTAR

Esto demuestra varias cosas, que se deben documentar en el sistema de cumplimiento como lecciones aprendidas dentro de las acciones de mejora continua, que recordemos es la esencia del ciclo de la calidad.

Si bien de acuerdo al esquema de ISO 19600, 31000 se incorpora en la fase de Revisión, en la terminología oficial de Project Mgmt en PMBoK (desconozco el enfoque dado en la ISO de PM) se denomina Gestión de Cambios en el proyecto, que personalmente me parece mucho más acertada por varios motivos, que no vienen a cuento.

En primer lugar la necesidad de un enfoque disruptivo en investigaciones prospectivas para gestión de riesgos; cada caso es un mundo y la serendipia (hallazgo casual) es una de las mejores fuentes de conocimiento, por lo que cualquier manual de investigaciones corporativas se queda siempre corto al imaginar la realidad. La importancia de vigilar los llamados “cisnes negros” en argot de investigaciones (aquellos riesgos que, aun remotos, tendrían un impacto demoledor de materializarse).

En segundo lugar, en relación con el anterior; la máxima «Talk to those who burns their noses» (hablar con los que se queman la nariz). Siempre digo que hay que hablar con todo el mundo porque no se sabe dónde saltará la liebre, la verdad se esconde detrás de cualquier esquina y hay que estar atento para que no pase desapercibida mientras cumplimos con todos los puntos de nuestro manual…

En este sentido, la Guía de la Ley anticorrupción inglesa de 2010 (UK AB Act), dice que hay que hablar con los que se queman la nariz, en gráfico paralelismo con los carboneros de las viejas calderas de vapor en los albures de la era industrial, en que empezaron las investigaciones corporativas.

Recordadme que otro día cuente una anécdota en este sentido, que llamo la moraleja del bar de al lado.

La tercera y más importante lección que se debe extraer de este caso es la humildad en la consultoría, de la que me ocuparé llegado el momento con mayor profundidad, pero que básicamente se traduce en la vieja fórmula de enseñanza socrática llamada mayéutica (del griego “maietikos” que puede traducirse como “ayudante en parto”) en su acepción socrática, “dar a luz o parir” la verdad.

Sócrates pensaba que el conocimiento estaba dentro de todas las personas por el mero hecho de serlo (conocimiento colectivo o intuición), y que la misión del profesor era extraerlo, en lugar de la versión oficial de pizarra y tiza, que triunfó a la postre, más similar a la misa, en que el espectador tiene poco que decir.

Los más avezados lectores ya habrán comprendido el paralelismo con el paradigma del cumplimiento y la gestión de riesgos.

La humildad estriba en reconocer que el conocimiento está en el cliente, y éste solo lo transmitirá si nos ganamos su confianza.

El sabio es quien sabe preguntar, el docto es quien solo sabe responder.