Los despachos eligen las fusiones para ganar tamaño y ser competitivos
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12/10/2016 06:57
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Actualizado: 31/3/2022 13:42
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CMS, Nabarro y Olswang tres firmas internacionales protagonizan la mayor fusión de despachos de abogados en el mercado jurídico de Reino Unido. La nueva firma que estará operativa el próximo 1 de mayo del 2017 será una de las más fuertes del mercado. La noticia ha sido una de las más comentadas gracias al comunicado de prensa del propio CMS.
En los mentideros de la abogacía de los negocios, se guarda un silencio prudente y ninguno de los despachos punteros del país quiere hacer públicamente una valoración de esta operación que no tiene visos que sea la última.
Una de las excepciones es Juan Picón, co presidente mundial de DLA PIPER , quien antes de tomar uno de los muchos aviones que guían su actividad nos mandaba su opinión: “Lo único que podría decir a estas alturas es que el proceso de consolidación de firmas de abogados esta «aquí para quedarse» y este es solo un ejemplo más. “
Para este abogado, experto en gestión de despachos “La clave en todo tipo de proceso de integración es que las firmas afectadas tengan una estrategia y una visión común y, muy especialmente, cultura, valores y propósito similares, al final son estos elementos «soft» los que suelen marcar más la diferencia”.
Juan Picón: “El proceso de consolidación de firmas de abogados esta «aquí para quedarse» y este es solo un ejemplo más»
Juan Picón, co presidente mundial de DLA PIPER.
“Sobre esta integración en concreto desconozco los detalles. Se trata de tres buenas firmas que creo que con la integración afianzan especialmente su base en el Reino Unido. Seguiremos con mucho interés su evolución.”.
Picón, tal y como nos comentaba hace unos semanas en una entrevista que concedió a nuestra publicación, señala que “ La dinaminación del sector legal, para los que hemos aceptado que el entorno es y va a ser cada vez más cambiante, no puede ser más que una buena noticia”.
Sin embargo, ante la envergadura de la operación hemos querido pedir a expertos en consultoría estratégica y marketing jurídico como Miguel Ángel Pérez de la Manga, Iolanda Guiu y Eugenia Navarro que hagan una valoración más objetiva desde sus posiciones de observadores de la realidad. Las fusiones llegan al sector legal pero no serán sencillas ponerlas en marcha por la diversidad de cultura.
Necesidad de contar con todas las culturas que se integran en esa fusión
Miguel Ángel Pérez de la Manga es el socio fundador de Pérez + Partners Consultants, consultora estratégica volcada al sector legal. Su valoración de esta operación señala que “con la fusión se crea la cuarta firma más grande del mundo por número de abogados. Por facturación pasa a ser la octava de UK, que es donde se integran en el partnership”.
Desde su punto de vista “es difícil valorar una fusión de este tipo cuando ni tan siquiera han iniciado operaciones conjuntas, de momento sólo se puede deducir una búsqueda de mayor tamaño para su estrategia competitiva. Como datos adicionales, CMS ya dispone de oficinas en 34 países y en el ejercicio 2015, nuestra facturación aumentó un 8,4% en 2015, respecto a 2014”.
Respecto a la complejidad de fusiones de estas características, destaca que “a lo largo de los años los partnerships o sociatura se van configurando, en especial si se trata de promoción interna, con socios que comparten tu cultura y valores como firma. Una fusión de este tipo tiene que tener en cuenta las diferentes culturas y valores que se integran.
Miguel Ángel Pérez de la Manga: “Cuando se acometen operaciones de este tipo cada firma tiene que pensar qué servicios quiere prestar, a qué clientes y la forma de prestarlos”.
Miguel Ángel Pérez de la Manga es el socio fundador de Pérez + Partners Consultants.
Para Pérez de la Manga “además de los factores culturales, los operativos también tienen su complicación. Hay que comenzar a trabajar juntos, unificar sistemas de información, equipos de personas, sistemas de retribución y revisar conflictos de interés entre otras muchas materias. Y por supuesto, conseguir que los principales beneficiados de la fusión sean los clientes”.
Respecto a si veremos más fusiones en los próximos años de este tipo, nuestro interlocutor comenta que “Cada mercado legal es muy diferente y las tendencias en una jurisdicción no son necesariamente aplicables en otra. Cada firma tiene que pensar qué servicios quiere prestar, a qué clientes y la forma de prestarlos. Y en primer lugar, qué profesionales son necesarios para prestar los servicios de esa forma”.
Y añade que “después deberá encontrar su estrategia para llevar a cabo ese fin y ser capaz de atraer a los profesionales idóneos. Las fusiones e integraciones son una opción más dentro de las opciones que tiene una firma para competir con garantías en el mercado”.
Sobre las ventajas de esta macrooperación para los clientes incide en que “cuando hablamos de firmas globales, internacionales o regionales, las ventajas para el cliente radican en tener una única firma para sus operaciones con carácter internacional, coincidiendo las oficinas propias con las jurisdicciones que utiliza el cliente en sus flujos de negocio, y ser un cliente recurrente para la firma aunque de forma puntual tenga un asunto en una jurisdicción por primera vez.
Y recuerda que “estos clientes buscan servicios de calidad y prestados de forma ágil. Un tamaño más grande no garantiza estas características de forma automática”.
La comunicación, clave para gestionar una fusión de este tipo
Iolanda Guiu, socia de Barton Consultants, consultora especializada en marketing jurídico. Otra voz autorizada para saber realmente qué supone la integración en Reino Unido de CMS, Nabarro y Olswang. Su valoración de la operación señala que “Lo primero que me he preguntado es si se trata realmente de una fusión o de una absorción, porque la mayoría de fusiones acaban siendo absorciones en las que hay un despacho que va a dominar y otro u otros que va a ser los dominados. En estos casos el papel de los líderes es clave, porque son ellos los que marcan la manera de proceder: o colaborativa o competitiva.
Para esta experta operar con una sigla en el mercado no es lo ideal «Las siglas no favorecen el recuerdo de la marca, la notoriedad entre los clientes potenciales, porque son difíciles de memorizar y no sugieren los beneficios que el despacho puede aportar, contribuyen poco a crear la primera impresión adecuada. Suelen tener poco “poder psicológico””.
En su opinión “Un cambio de estrategia, como el que se suponer que va a existir, es un buen momento para plantearse un nombre que funcione, más allá de gustos personales entre los socios o sus relaciones de poder”.
Sobre la dificultad de fusiones de este tipo, nuestra interlocutora señala que “es clave la gestión adecuada del ego de los socios, sus objetivos personales, relaciones de poder, y el miedo entre los profesionales y el personal de apoyo. La comunicación es la herramienta fundamental”.
Iolanda Guiu: “En este tipo de operaciones lo que importa sobre todo cómo repartirán el liderazgo, quién acabará imponiendo su cultura, etc. Además, también preocupan, y mucho, los aspectos económicos”.
Iolanda Guiu, socia de Barton Consultants.
A su juicio “El problema suele ser que las fusiones se llevan a cabo desde arriba y los colaboradores se enteran cuando son un hecho. Esto ocasiona dos efectos: primero, la reticencia al cambio porque el desconocimiento hace que uno se sienta amenazado y, segundo, la percepción de una «traición» por parte de los superiores ya que no han contado con los colaboradores para nada”.
En este tipo de operaciones lo que más importa a los socios “no es precisamente el factor humano. En todo caso les preocupa su situación, es decir, cómo repartirán el liderazgo, quién acabará imponiendo su cultura, etc. Además, también preocupan, y mucho, los aspectos económicos”.
Y advierte que “Muchas fusiones fracasan porque no se tiene en cuenta a los colaboradores. A veces, el encaje de culturas distintas también provoca la salida de profesionales válidos pero que no encajan”.
Sobre si el panorama que nos espera en los próximos años va a ser con movimientos de este tipo, Guiu destaca que «Ha pasado de ser una moda, hace años, a una realidad actualmente. Ocurre que suele darse el “crecimiento por el crecimiento”, fusiones que aportan poco valor, desde el punto de vista de los clientes, y eso no tiene demasiado sentido”.
Respecto qué ventaja tendrán los clientes con este tipo de iniciativas comenta que “A priori, la posibilidad de acompañarle en un mayor número de mercados o países. Luego está por ver si el bufete resultante de la fusión sabrá tratar al cliente como quiere ser tratado. Los clientes son fieles por cómo les hacemos sentirse y, en el fondo, lo que todos buscan es tranquilidad. Una gran estructura no es sinónimo de tranquilidad, de eficiencia o eficacia. Todo está por ver”.
Tener tamaño para competir en mercado global
Otra voz autorizada en el marketing jurídico es Eugenia Navarro, profesora de ESADE y socia directora de la consultora TamaProjects, sobre este movimiento en Reino Unido subraya que “Creo que viene a confirmar una tendencia en el mercado. Para competir en el mercado internacional hay que ganar tamaño para ser competitivo. Me parece que veremos más fusiones y que el mercado legal global se irá perfilando y concentrando en pocas firmas».
E indica que hay sectores como los de auditoría (Big Four) en los que solo unas pocas firma van a tener esa capacidad servir a clientes en operaciones mundiales. Creo que esta fusión les hace competir mejor en el mercado y que les hace ganar visibilidad frente a clientes importantes”. Sin embargo advierte que “las fusiones no son fáciles, son muy complejas y ceo que habrá que esperar para valorar el resultad”.
Respecto a la complejidad de la fusión Navarro revela que “la cultura empresarial de cada una ellas, no tengo la menor duda. Esta fusión en el papel tiene todo el sentido, pero en definitiva la fusión no es solo empresarial también se fusionan equipos, ahí es donde surge el riego, en la integración de las personas y en especial de los socios”.
Eugenia Navarro: “Los procesos de integración de firmas suelen ser duros. Puede haber culturas dominantes pero la clave es generar una cultura nueva común y diferente construida entre todos”.
Eugenia Navarro, profesora de ESADE y socia directora de la consultora TamaProjects.
Y recalca dónde estará el éxito de esta operación “Los números pueden cuadrar, las sinergias entre clientes pueden existir, el mercado lo puede entender pero el éxito o no de la fusión dependerá de la habilidad para integrar equipos. Eso requiere una clara estrategia, planificación y mucha, mucha comunicación”.
Desde su punto de vista cualquier proceso de integración requiere su tiempo “Suelen ser duros. Puede haber culturas dominantes pero la clave es generar una cultura nueva común y diferente construida entre todos”.
Respecto a las fusiones, parece que es una de las maneras que emplearán los despachos para ser más competitivos “No sé si dominantes pero van a ser una clara tendencia en el mercado para ganar fuerza y competitividad. En mercados en los que el crecimiento es muy plano es la mejor vía para crecer. La otra opción es arrancar cuota de otro competidor y eso es muy difícil con el poco margen de crecimiento que tiene el mercado”.
A juicio de esta experta “veremos muchas más fusiones y también que algunas funcionarán y otras no. Un proyecto de integración debe estar muy bien orquestado y debe ser guiados por especialistas que sean capaces de entender el proyecto desde diferentes perspectivas”.
Cuando le preguntamos qué va a reportar al cliente una operación a tres bandas como la de CMS, Nabarro y Olswang en Reino Unido, destaca que “El cliente gana recursos y un despacho más competitivo, aunque como ya he dicho antes, ahora viene una fase difícil y convulsiva que no debería afectar en ningún caso al cliente”.
Al final con una fusión de estas características de lo que se trata es que “deben llegar al mismo posicionamiento estratégico, misma tipología de clientes, mismos honorarios y excelencia en el servicio, deberán unir lo mejor de cada firma”.
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