8 factores que puedo emplear desde el buen gobierno para reducir el riesgo de conflictividad en mi empresa

Prevenir crisis de reputación o evitar pugnas entre socios que lastren el valor de la compañía se sitúan entre las primeras inquietudes de las sociedades no cotizadas, que han incrementado su preocupación por este aspecto. A este respecto los expertos señalan que el buen gobierno es una herramienta que ayuda al control de riesgos de las empresas y a minimizar los conflictos.

Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información. Las sucesivas reformas de la Ley de Sociedades de Capital han ayudado a desarrollarlo, primero en empresas cotizadas en Bolsa y ahora gradualmente a otros entornos.

Para José María Rojí, socio director de CMS Albiñana & Suárez de Lezo en Barcelona y experto en la materia: “hablamos de un instrumento crítico para el control de riesgos de las compañías, la protección de los intereses de los stakeholders, la mejora de la reputación, la limitación de responsabilidad de los administradores, la reducción de conflictos y la maximización de valor en un futura desinversión”.

Nuestro interlocutor acaba de ser ponente en un encuentro con empresarios en la sede de su despacho en Barcelona donde se abordaron qué medidas de buen gobierno corporativo en sociedades nos cotizadas pueden ponerse en marcha.  En el encuentro participaron una treintena de empresas y family offices representativos de tejido empresarial en Cataluña, con importante presencia de empresas familiares.

En esta conversación que CONFILEGAL mantiene con este experto en buen gobierno, se enumeran algunos factores de mecanismo de buen gobierno que pueden ayudar a reducir los conflictos empresariales en empresas no cotizadas.

1.- Definir procesos del órgano de Administración de cada empresa

“Hay que darse cuenta que esta entidad, en empresas no cotizadas es muy diverso. Hay filiales de gurpos multinacionales, cuyos órganos son repetición de las matrices extranjeras, sin una función definida. Junto a ellos empresas no cotizadas con cierto grado de profesionalización, con consejeros independientes o ejecutivos y otras empresas familiares donde el órgano de gobierno no está profesionalizado”.

Para Rojí cada órgano específico debe buscar su metodología a la hora de funcionar. Que todos los acuerdos queden plasmados y documentados y “tenga una política de control de riesgo y de los órganos delegados y asuma las funciones que le vienen atribuidas por la Ley de Sociedades de Capital. Se trata de trabajar de forma sistematizada y más profesionalmente”.

Al final con este cambio en el órgano de administracion de la empresa “las decisiones se toman mejor. Lo natural es que se acierte más en esa toma decisiones y disminuyen los riesgos negativos. Es mejor organizar un Consejo de Administración con tiempo, que todo el mundo sepa el orden del día y puedan prepararlo con tiempo. Así se llega con una opinión formada”.

2.- Tener en cuenta especificada de cada Consejo de Administración

“Tras la reforma del 2014 se indicaba en la Ley que los Consejos de Administración eran trimestrales. Eso significa que cada uno de ellos tendrá particularidades concretas, además de revisar en ellos los temás más destacados. 

En el primero se revisarán las cuentas, en el segundo se analizarán los criterios fiscales para presentar los impuestos en julio y habrá que convocar la Junta de Accionistas.  En todos ellos se revisan los parámetros de cumplimiento de ratios financieros para evitar cualquier posibilidad de insolvencia hay que hacerlo.  Es importante saber los temas que hay que elevar al Consejo en cada momento”.

3.- Gestionar bien la toma de decisiones de los socios en la Junta de Accionistas

En este escenario nuestro interlocutor nos indica que hay una serie de parámetros y criterios que ayudan a una mejor gobernanza. “Soy partidario de establecer quórums o acuerdos reforzados para determinadas decisiones. Al mismo tiempo hay que reforzar el derecho de información en aquellas cuestiones que pueden ser más conflictivos. De hecho cuando se habla de una ampliación de capital se puede generar un conflicto entre socios”.

Para nuestro interlocutor en estas operaciones de ampliaciones de capital hay que establecer mecanismos de transparencia que eviten muchos conflictos entre socios.  “Se evitan las decisiones arbitrarias y al mismo tiempo el ejercicio oportunista del accionista minoritario por sus derechos que pueden llegar a impugnar el acuerdo”.

“Es bueno reforzar el derecho de información de los socios en determinados asuntos y establecer acuerdos reforzados para temas concretos claves para la empresa”

4.- Aclarar bien los derechos y deberes de los socios escuchando sus opiniones

“Se trata de establecer políticas de dividendos sensibles con todos los socios y mantenerlas a largo plazo, reduce mucho los conflictos entre el accionista mayoritario y minoritario. Es fundamental que exista buena relación entre los socios para definir los derechos y deberes de cada uno de ellos. Es otra forma de evitar esos conflictos.

A este respecto se puede consensuar “cuáles son los conflictos de intereses entre socios, el uso que pueden hacer los socios de los propios bienes sociales en determinadas situaciones. Se trata, en definitiva de trabajar desde la transparencia y el buen gobierno en la igualdad de trato que reducirá la conflictividad en la empresa”, destaca Rojí.

José María Rojí, socio director de CMS Albiñana & Suárez de Lezo en Barcelona.

5.-Emplear el arbitraje societario, en determinados conflictos, cuando sea oportuno

Rojí, que es miembro de la Junta del Gobierno del Tribunal Arbitral de Barcelona (TAB), se muestra partidario del llamado arbitraje societario. “Permite resolver conflictos entre socios de una forma rápida y con formalismos menos agresivos desde una resolución bien fundada. Estamos hablando de un conflicto muy concreto que en via judicial se cronificaría y el enfrentamiento se agravária”.

Para este experto, el uso del arbitraje ayuda mucho a este tipo de situaciones “sin embargo en cuanto a la mediación mercantil previa es menos operativa. Los afectados ya tienen buenos abogados y despachos y esa opción ya la hacen los propios letrados con sus clientes que pueden buscar ese tipo de acuerdo”.

6.-Apostar por la transparencia desde los órganos de gestión de la empresa

Hablar de conflictividad es hacerlo de transparencia. A juicio de este experto en gobierno corporativo trabajar desde la transparencia “de tal manera que la información fluya a todos lo niveles en los órganos de la empresa, reducen los conflictos”.

A nivel externo, puede propiciar que inversores con cierta capacidad económica se interesen por la empresa y su futuro “genera un valor añadido importante que irá unido a la reputación de la compañía sin lugar a dudas”. Desde esta transparencia también es más fácil fichar a profesionales de gran valía que pueden incorporarse al proyecto porque conocen muchos detalles.

Nuestro interlocutor constata que ya hay empresas que piden de cara a que puedas realizar negocios con ellas a que tengas una tendencia clara en el campo de la transparencia y buen gobierno “e incluso que en tu compañía dispongas de códigos anticorrupción”.

7.-Establecer una política clara sobre riesgos de la empresa

Cualquier administrador de una empresa debe tener en cuenta los riesgos del llamado deber de lealtad a la empresa; “esos riesgos son fácilmente controlables: tiene que ver con los conflictos de intereses o no comunicar secretos de empresa”.

Otro segundo bloque es el control normativo y sus riesgos: políticas anticorrupción, protección de datos o blanqueo de capitales “son materias complejas, el Consejo de administración solo evitará conflictos si ha establecido políticas precisas sobre estos temas. Aquí los controles de riesgo son importantes y van ligados al buen gobierno”, aclara.

También hay otro tercero “los riesgos financieros que tratan de evitar la disolución de la empresa por determinadas causas, que estemos cumpliendo los convenios con los bancos, que requiere también de otra sistematización para revisar y controlar por parte del Consejo de Admon”, señala Rojí.

Por último, hay otro bloque “relevante y que a veces los consejeros no se dan cuenta muchas veces de los mecanismos que tienen a su disposición los consejeros y tiene que ver con la protección de la discrecionalidad empresarial”. Este principio viene desde el derecho anglosajón, introducido en la reforma de diciembre del 2014 en España.

Señala que es lógico que haya equivocaciones en su toma de decisiones y haya errores “Ese error no es atribuible al Consejo de Administración si “se actuó de buena fe; no esta en situación de conflictos de intereses, haber empleado un procedimiento adecuado de toma decisiones y haber seguido los procesos internos para esa decisión. Como puede verse son elementos de buen gobierno”, aclara.

8.-Tender al ratio de conflictos cero en la empresa como objetivo

“Es imposible alcanzar este objetivo de conflictos cero en la empresa, pero la política de buen gobierno en la empresa debe tender a ello. En este contexto lo mejor es contar con mecanismos ágiles que ayuden a resolver este tipo de controversias. En este tipo de situaciones, el uso del arbitraje podría ser una de las soluciones a plantear”.

Al mismo tiempo “hay que buscar salidas a esos conflictos. Puede existir una controversia donde las dos partes tengan razón. Suele pasar en el tema del reparto de dividendos que junto con las ampliaciones de capital son conflictivos. Es tan legítimo que un socio reinvierta para ganar más que otro que quiere consolidar lo ganado y disponer de parte de esa tesorería para lo que quiera”.

“Hay que buscar salidas a los conflictos que surjan: Es tan legítimo que un socio reinvierta para ganar más que otro que quiere consolidar lo ganado y disponer de parte de esa tesorería para lo que quiera”.