Cuando Grant Thornton decidió reunir bajo una sola dirección su práctica jurídica y fiscal en España, no eligió a un fiscalista ni a un mercantilista. Eligió a una laboralista. Aurora Sanz.
Llegó a la firma en 2014, procedente de Baker & McKenzie, para levantar el área Laboral, que todavía dirige. Desde el 10 de marzo de 2026 está también al frente de Tax & Legal, una división que facturó 38 millones de euros en 2025, un 10,8 % más que el año anterior.
Es la segunda de Grant Thornton por nivel de ingresos, por detrás de auditoría, y también la que más crece en una firma que facturó 107,1 millones. Sanz habla de romper silos, de crecer entre un 10 y un 15 % al año y de una red que cada vez manda más trabajo desde fuera.
También de lo que le incomoda: una fiscalidad que echa para atrás a inversores asiáticos, unas normas laborales que «encorsetan» y un edadismo que, a su juicio, nadie mira con lupa. Y de la inteligencia artificial, por supuesto.
Sanz no esquiva hablar del crecimiento inorgánico «está en la hoja de ruta», aunque reclama «tempo». En la conversación reivindica al abogado como «médico de familia» de los negocios, explica cómo usa la firma la inteligencia artificial y lamenta una fiscalidad que ahuyenta a inversores asiáticos.
¿Por qué Grant Thornton ha elegido a una laboralista, y no a un fiscalista o a un mercantilista, para integrar toda la abogacía de la firma?
Creo que se ha puesto en valor que soy una persona bastante integrada en diferentes disciplinas y bastante enfocada al negocio. Siempre he defendido que el área jurídica tiene que ser transversal: codo con codo fiscal, legal, laboral y todas las disciplinas que hay a su alrededor.
Quizá antes hemos trabajado más por silos, y posiblemente eso se ha valorado positivamente a la hora de ponerme al frente de esta área.
No va a soltar el negocio laboral. ¿Cómo reparte el tiempo entre la dirección y el día a día?
No voy a decir nada que no se sepa: cuento con un muy buen equipo que me ayuda mucho. Hay un buen apoyo en las líneas de estructura y también a nivel de equipo.
A mí realmente me gusta el negocio. Me refiero al negocio con los clientes y a estar al día de las novedades. Ese apoyo me permite estar en cosas de dirección y, a la vez, en temas del día a día.
Creo que un abogado que solo está en temas de dirección pierde su valor y su esencia. Así que la respuesta es tener un buen equipo de personas que te apoyen y que te permitan no dejar lo que más te gusta, que en mi caso es el negocio.
¿Qué significa en la práctica ser el «médico de familia» del derecho de los negocios?
Que tienes que saber un poco de todo, o que te tiene que sonar. Te tiene que sonar qué es lo que se está llevando y quiénes son las personas más expertas. Así, cuando recibes una consulta, puedes decir: «Sé que está este tema, y sé que esta es la persona especialista que va a dar el apoyo».
Esa visión global es lo que te va a ayudar, junto con conocer el negocio de los clientes y saber qué es lo que más le interesa a cada compañía. Es imposible saber de todo, pero sí puedes tener una visión holística y, sobre todo, saber con quién contactar.
¿Qué indicadores va a utilizar para medir el éxito en esta nueva etapa?
Los indicadores fáciles siempre son los números, que los resultados te acompañen. Eso está clarísimo. Pero para mí lo importante es que vayamos rompiendo progresivamente los silos que ha habido entre departamentos y que seamos una práctica mucho más integrada.
Al principio me costaba entender que se hablara de laboral separado de legal. Yo decía: los laboralistas somos abogados también, y además estamos en todo.
Para mí, el éxito es que esa comunicación y ese cruce de temas entre áreas sea una realidad. Eso va a dar una respuesta mucho más satisfactoria al cliente, porque el cliente, al final, es cómodo: cuando va a una firma, lo que quiere es que le ofrezca todo.
El indicador será el número, claro. Pero sobre todo tiene que haber un sentimiento de pertenencia a un colectivo y un cruce real de temas, porque el cliente, más que fuera, está siempre dentro de la casa.
¿Cuántos son en su división de Tax & Legal?
Superamos las cien personas.
Tax & Legal es la segunda área en generación de ingresos, después de Auditoría y Assurance: 38 millones en 2025, un 10,8% más que en el periodo anterior. ¿Cuánto piensan crecer?
La idea es crecer entre un 10% y un 15% al año. Ese es el objetivo realista que tenemos: queremos crecer de forma sostenida. Además, estamos cambiando el ejercicio.
Nuestro año fiscal iba del 1 de septiembre al 31 de agosto y ahora va de enero a diciembre. Parece una tontería, pero no lo es: nos está costando cambiar la manera de hacer.
¿Van a seguir comprando despachos, o van a potenciar el crecimiento orgánico con la gente que más destaca de su equipo?
Ahora estamos en la fase de estar atentos a todo. El crecimiento orgánico siempre lo hemos tenido y lo seguiremos teniendo, porque creo que es el más fácil. Además, puedes encontrar a una persona clave que a lo mejor entra con otra persona, con buena clientela, buen know-how y nuevas ideas. Eso va a seguir.
Y el inorgánico está en la hoja de ruta, por supuesto. Es algo que se cuece a fuego lento, que lleva sus tiempos y que tiene muchos aspectos. Dentro de Grant Thornton hay un equipo que lo lleva de manera muy confidencial, como no puede ser de otra manera, y la información nos llega dosificada, según sus tiempos.
Porque, claro, cuando hay una operación, en cada casa es una catarsis. Así que, contestando a su pregunta: seguimos con ambos, pero con cuidado, con tempo, bien analizado y a su debido paso.
¿Qué cambia para los abogados de la firma con la entrada de New Mountain Capital y la integración en Grant Thornton Advisors, que en septiembre de 2025 anunció la incorporación de la firma española, con casi 900 profesionales en diez localizaciones?
Lo que estamos viendo, más que nunca, es que recibimos trabajo de fuera. Eso es bueno, porque el trabajo de fuera normalmente se factura mejor. Además, es mucho más atractivo para la gente joven, a la que le gusta mucho hablar idiomas y ver cosas de fuera.
También tenemos más recursos: todo lo que es inteligencia artificial y medios. Y hay más homogeneidad a la hora de hacer las cosas. Nos están dando muchos modelos de cómo hay que hacer cada cosa para que todo sea fluido. Luego están los meetings internacionales y una conexión mayor con fuera.
Como contrapartida, nos obliga a ser mucho más escrupulosos. Sobre todo, el sistema de reporting ahora es mucho más continuado, y a veces eso nos cuesta, porque nos gusta mucho más el día a día que el reporte.
Nos está obligando a ser mucho más ordenados a la hora de medir eficiencias, de ver cómo se cargan los tiempos y cuánta gente está involucrada. Pero creo que el balance es mucho más positivo que el decir que esto me está resultando incómodo.
«Creo que un abogado que solo está en temas de dirección pierde su valor y su esencia. Así que la respuesta es tener un buen equipo que te apoye y que te permitan no dejar lo que más te gusta, que en mi caso es el negocio».
¿Qué papel ocupa España en la estrategia internacional de servicios jurídicos de Grant Thornton?
España se toma bastante como referencia a nivel legal. En otros países es verdad que hay más foco en la auditoría, mientras que España ha hecho una apuesta importante por el área jurídica.
Somos de los que más estamos trabajando y de los que más trabajo referimos y recibimos. Referir es una buena señal, pero recibir también lo es, porque creemos que estamos haciendo bien el trabajo que nos envían desde fuera. Y nos movemos bastante entre oficinas: organizamos meetings, asistimos a sesiones fuera.
Creo que somos una oficina muy activa. De hecho, hace dos años, si no me equivoco, nos dieron un premio dentro de la red como la firma más a destacar, y uno de los aspectos en los que se puso énfasis fue el crecimiento del área jurídica.
¿Cómo se articula la coordinación entre la red internacional y la práctica española?
En cada país hay una persona designada que hace de punto de conexión: recibe el trabajo que llega de fuera o el que se refiere fuera, y después lo reparte.
Es la figura de un socio del área de auditoría, una persona muy potente que además asiste a reuniones periódicas con sus homólogos, que se conocen entre ellos.
Es verdad que, a medida que vas trabajando, te vas conociendo con los colegas y vas asistiendo a reuniones, y entonces el trabajo ya lo recibes directamente. Al margen de ese punto de conexión están las relaciones personales que hacemos todos con nuestros colegas de fuera.
Cuando un cliente afronta una operación en varias jurisdicciones, ¿cómo evitan que reciba una suma de opiniones nacionales en lugar de una respuesta integrada?
Se ponen unas directrices globales sobre lo que se espera de ese tipo de trabajo. Lo primero, te dan un presupuesto, y se intenta unificar los precios fuera para que no haya dispersión en función de las jurisdicciones.
Luego te dicen qué formato se desea, si van a ser puntos o quieren un memorándum, y sobre qué aspectos esenciales. Es decir, se dan unas guías para que haya fluidez a la hora de contestar y no aparezca una cosa chapucera en la que cada país contesta de una forma distinta.
¿Qué ventajas tiene su modelo frente a los grandes despachos globales? ¿Y qué obstáculos?
Yo estuve muchos años en una firma de abogados global, y la ventaja es que nosotros tenemos la visión de negocio. Trabajar con consultores, con financial advisors y con auditores te permite ir más allá y hablar el lenguaje numérico que tanto le gusta al cliente.
Además, a los que somos de letras nos lo dan muy masticado, para que podamos exponerlo de manera que lo entienda bien un cliente que no sea de números. Eso, para mí, es la ventaja. También estamos muy al día de lo que pasa en los negocios, no solo en el área jurídica.
En ese sentido, el área de comunicación y marketing nos mantiene siempre al día. Y estamos presentes en muchos países.
El elemento en contra son las restricciones que tenemos en materia de auditoría en determinadas jurisdicciones, que hacen incompatible prestar servicios jurídicos y de auditoría. Eso a veces nos obliga, en esos países, a buscar firmas amigas que puedan dar servicio en las áreas incompatibles.
¿Qué servicios jurídicos y fiscales registran más demanda? ¿Han cambiado los problemas que les piden resolver?
Los precios de transferencia son un tema importantísimo, igual que la fiscalidad internacional y los grandes patrimonios. Lo que estamos viendo como escollo, sobre todo en España, es lo dura que es la fiscalidad y, a veces, su falta de claridad.
Eso hace que haya inversiones que no tiren para adelante, porque no se entiende muy bien y porque hay una cierta inseguridad jurídica. A determinados clientes, sobre todo a los asiáticos, eso les tira para atrás.
¿Qué herramientas de inteligencia artificial usan ya en Tax & Legal?
Tenemos Copilot, un Copilot muy potente. Es verdad que se han pedido muchas otras posibilidades, pero la firma siempre ha puesto sobre la mesa la protección de los datos, la confidencialidad y la seguridad.
Así que, a día de hoy, lo que todo el mundo tiene es este Copilot, y además se nos está dando mucha formación interna para que la gente maneje muy bien la IA. Hay otros programas, pero la firma va hacia una unificación total, sobre todo para que no haya ninguna brecha de seguridad.
Además, estamos invirtiendo. La plataforma Advisors tiene una inversión de mil millones en tecnología e inteligencia artificial, con alcance global, dentro de las 20 firmas que incluye GTA.
Y dentro de Copilot ya tenemos integrados tanto ChatGPT, de OpenAI, como Claude, de Anthropic, para todos los profesionales de la firma.
Dos de los más potentes.
Los dos más potentes del mercado actualmente, sí. Van integrados en todo el ecosistema de 365: los tienes desde un PowerPoint hasta un Excel, y te ayudan a automatizar un montón de procesos.
Es cierto que Grant Thornton es la red internacional de servicios profesionales que más está creciendo, y uno de los impulsores de ese crecimiento es la tecnología, la IA. Todo ello basado en la visión humana y dentro de una gobernanza y un control claros.
¿Cómo miden su impacto real?
Sobre todo en el tiempo ahorrado, en la rapidez, porque el cliente cada vez es más impaciente. Y como la IA es tan creativa, te da muchas ideas a la hora de ofrecer más servicios. Pero yo creo que lo principal es el tiempo que ahorras. Ahora bien, hay que supervisar siempre.
Hablaba usted de la confidencialidad. Quien contrata una inteligencia artificial sube gran parte de sus documentos a una nube. ¿Cómo lo verifican?
Esto lo estamos aplicando de manera global. La adopción de estas capacidades se está haciendo dentro de un entorno corporativo seguro, con un montón de controles de gobernanza, privacidad y protección de la información para garantizar la confidencialidad de los datos de los clientes de la firma.
Además, en ese ecosistema los equipos trabajan en una plataforma colaborativa, y la comunicación es constante para evitar cualquier tipo de fallo. Ningún producto de IA se lanza sin haber pasado antes por un montón de controles.
«La gente pide flexibilidad, la realidad pide flexibilidad, y las normas en el área laboral cada vez son más rígidas. Eso nos obliga a hacer cirugía jurídica y nos da muchos dolores de cabeza».
Más allá de automatizar tareas, ¿qué capacidades deben desarrollar los profesionales para que el criterio jurídico siga marcando la diferencia?
Sobre todo, tienes que hacer el esfuerzo de conocer mínimamente el negocio del cliente, su día a día, si es un cliente de farma, de automoción o de gran consumo. No vale todo para todo. El valor añadido es que tú te tomes la molestia.
Siempre digo que, cuando tienes un cliente nuevo, tienes que pasar un día, si te dejan, en casa del cliente, viendo cómo es su negocio y cuál es su vocabulario. Y no ser el abogado pesado que, cuando le hacen una pregunta, contesta con 50 más pidiendo información.
Tienes que tomarte la molestia de conocer al cliente, para que la respuesta general que te puede dar la IA se adapte al caso en cuestión.
Una pregunta que siempre hago: la calidad de algunas leyes recientes no ha sido la ideal. Usted ha criticado la técnica legislativa precipitada de algunas normas de igualdad. ¿Qué normas cree que están peor hechas?
Por lo que me afecta ahora, por mi área, la de transparencia laboral. Está siendo un poco incómoda, porque la realidad te marca flexibilidad y parece que la normativa laboral cada vez encorseta más en todo. Lo que a veces he echado en falta en la técnica legislativa es que se tenga realmente en cuenta a todos los agentes sociales, y especialmente a la parte de la empresa.
Y luego está el tema que nos lleva de cabeza: el registro de jornada, si saldrá o no saldrá. Es lo que le digo: la gente pide flexibilidad, la realidad pide flexibilidad, y las normas en el área laboral cada vez son más rígidas. Eso nos obliga a hacer cirugía jurídica y nos da dolores de cabeza.
Si la edad media de salida del mercado laboral es de 57 años, se está desperdiciando talento senior. ¿Qué propone en materia de despidos colectivos y prejubilaciones?
Se está desperdiciando muchísimo talento senior. Además, creo que ahora todos somos viejos jóvenes: te sientes mucho más joven de la edad que tienes, porque realmente estás más activo, física e intelectualmente.
La edad da una templanza que es un valor añadido y que ayuda mucho a complementar generaciones. Así que, a mí, que la gente salga del mercado laboral a los 55 o a los 57 me parece una aberración. Quizá la manera de trabajar tiene que ser distinta, porque a lo mejor la energía no es la misma, pero la cabeza da un punto mucho más allá.
En cuanto a las salidas, creo que tiene que haber una normativa que no incentive precisamente este tipo de cosas. Es un sinsentido alargar la edad de jubilación, para que la gente pueda recibir el 100% de la pensión casi a los 67 años, y por otro lado poner tantas facilidades a la hora de extinguir contratos.
Acabo de llegar de una reunión en Estados Unidos, y allí les horrorizan las demandas por discriminación. Yo creo que las salidas a partir de una edad tendrían que mirarse con lupa e incluir el elemento discriminatorio, que ahora está muy focalizado en la paternidad, la maternidad y las bajas médicas. El edadismo sigue existiendo, y hay que poner el foco ahí.
