El Compliance ha dejado de ser una exigencia normativa a jugar un papel estratégico de la normativa ética de las empresas. Y en el marco laboral, el cumplimiento legal ha dejado de ser un conjunto de archivos estáticos y guardados en un cajón para convertirse en la base de la cultura corporativa y la gobernanza.
Para analizar los retos y oportunidades que tiene la agenda del Compliance laboral, la World Compliance Association (WCA) reunió a los responsables del cumplimiento, los compliance officers, y los profesionales de Recursos Humanos y Laboral en la III Summit en Compliance Laboral que se celebró en la sede de Auren ayer.
La jornada se desarrolló en 10 espacios de alto nivel —repartidos en coloquios, mesas de debate, charlas o conferencias magistrales— que abordaron cada arista de la materia: cultura, gestión de talento, absentismo, retribución, protección de datos, relación con la Administración, el impacto de la Inteligencia Artificial en la retención y captación del talento, el canal de denuncia y la protección al informante, entre otros.
El evento fue inaugurado por la presidenta de la WCA, Alba Lema, quien reivindicó la importancia de situar al Compliance laboral en «la estrategia, cultura y gobernanza de las organizaciones»: «Si hay un espacio donde las organizaciones se juegan su coherencia ética es la organización laboral, porque es donde la empresa se define la cultura corporativa y las personas», subrayó Lema.
«Es una forma de entender la empresa, un marco de arquitectura para imponer la coherencia y la confianza de la cultura corporativa», añadió.
La herida reputacional, un daño que no se puede pagar
La primera mesa redonda de la jornada abordó la evolución, los retos y las claves de una implementación eficaz. Contó con la participación de Soledad Rodríguez de Lavalle, directora de Personas de Outcomes de first group, Elvira Cabeleria, Chief People Officer de Drive Revel y María José Olivas, Manager de Recursos Humanos en La Mallorquina.
Las ponentes coincidieron en que el Compliance laboral ha cambiado su concepción de obligación normativa en las últimas dos décadas, a un área de peso y poder.
Para las profesionales una mala gestión del Compliance deja una herida más grande en el impacto reputacional que en el económico.
Según Rodríguez de Lavalle, la sanción «se puede pagar o recurrir. Pero en lo reputacional, volver atrás es muy delicado. Ya que queda una herida que no se puede cicatrizar. Porque la cultura es la base de la compañía, y el Compliance tiene que estar alineado».
Y matizó Cabeleria: «Cuando te viene un impacto, lo reputacional pesa más. En ese proceso, no es lo mismo que tu la empresa haya ido planificando, que reacciones. Se puede salvar los muebles dentro de la sanción, pero si no estás nada planificado en lo reputaciones es muy difícil recuperar tu situación previo al fallo».
Por último, Olivas añadió que el impacto reputacional no es solo se mide en la concepción externa, sino también internamente: «Puede generar una espantada de talento, porque afecta la visión de la plantilla hacia la corporación».
El absentismo, el gran agujero económico y emocional
Una vez situados en qué estado se encuentra el Compliance laboral se dio pasó a uno de los grandes problemas en esta práctica: el absentismo.
Los datos están ahí: 1,5 millones de personas se ausentan en España de su puesto de trabajo por alguna razón, justificada o injustificada. Lo que equivale a una tasa entre el 7% y el 15%, y ascendiendo entre el 18 y el 20% en algunas zonas geográficas de España.
Esto se traduce en una pérdida de 29.000 millones de euros, y de esos, 14.000 millones de euros los asumen las empresas.
Datos «significativos», «escandalosos» e «inasumibles», tal y como definieron los ponentes sobre este tema durante la jornada, que contó con la perspectiva de los detectives, por un lado, y los profesionales legales, por otro.
Desde la mirada del investigador privado, Martín Polvorinos, socio director de Castellana Detectives, impartió una pequeña ‘masterclass’ de la normativa que ampara a estos profesionales. Desde los requisitos necesarios para que un detective pueda iniciar una investigación tras el encargo de su cliente (interés legítimo, sospechas previas, habilitación legal y medida proporcional e idónea) hasta el procedimiento que sigue un detective privado, pasando por los privilegios que les ampara.
Y recordó: «Dentro del absentismo no es todo es fraudulento, pero hay una parte importante. A día de hoy, la única herramienta que tiene el empleador para neutralizar, prevenir y actuar sobre este tipo de absentismo fraudulento es la investigación privada», señaló.
En segundo lugar, Andrés Pérez Monzón, socio de Consultoría de Personas de Auren y Lourdes Escassi, Counsel de laboral en Gómez-Acebo y Pombo, quienes reflexionaron el dilema de si el absentismo debe abordarse como un problema de gestión empresarial o de cumplimiento normativo.
Ambos coincidieron en que es un problema que debe ser abordado desde las dos perspectivas. Porque, aunque el principal coste es económico, también hay otro secundario: el emocional «No solo la empresa pierde dinero. El equipo se queda sin personal, los que están se sienten más presionados, sin poder coger vacaciones cuando les gustaría porque no hay suficiente personal para cumplir con los objetivos. Y esto impacta en el clima laboral. La salud mental, el estilo de liderazgo y el compromiso de la plantilla mengua», explicó Pérez Monzón.
Para reducir los altos índices de ausencia en el puesto de trabajo una de las opciones sugeridas fue la implementación de la retribución flexible basada en los objetivos de rendimiento: «Una de las medidas que se están adaptando, más allá de las que nacen de Recursos Humanas, vinculadas a conciliación y descanso, se trata de las retribuciones variables como primas de asistencia, productividad, objetivos…», explica la counsel de Gómez-Acebo y Pombo.
El canal de denuncias y la protección al informante, un termómetro con miedo de ser usado
El canal de denuncias y la protección al denunciante también fueron objeto de análisis. Parda este coloquio se contó con la participación de Alicia Hurtado Morales, directora de cumplimiento normativo de Laboratorios ROVI, María Cabrera Serrano, gerente de ‘Governance, Risk and Compliance’ de ECIX Group y Alberto Gilarranz, socio director del Área Laboral de Auren, bajo la moderación del alma mater de esta jornada, Juan Arrese, vocal directivo de WCA.
El canal ético (o de denuncias) es una herramienta confidencial y segura que permite a los empleados reportar conductas irregulares o malas prácticas en el ámbito laboral sin represalias. Su marco normativo es la Ley 23/2023, de protección al informante.
Los profesionales detectan que la herramienta se ha convertido en una práctica de comunicación y mejora, actuando como termómetro que permite detectar las fallas internas antes de que se conviertan en crisis mayores.
Sin embargo, señalaron que el canal ético en España aún tiene grandes obstáculos que superar.
Gilarranz advirtió que centrarse en la parte técnica (anonimizar datos, instalar el software, asegurar la confidencialidad…) sin un cambio cultural. el canal es infructuoso: «En España, el canal de denuncia se llama el canal de la rata chivata… Si no hay un cambio en la empresa, no se va a cumplir con el ratio legis, que es el objetivo», explicó.
Esta barrera cultural se debe a dos factores que señaló Cabrera Serrano: «El primero, un miedo a que, en primer lugar, los procedimiento de investigación no sean reales y, el segundo, que los trabajadores se vean involucrados en un conflicto. Hay un problema y no llegan a confiar en el sistema interno por si tiene represalias y esto genera desconfianza», subrayó.
Morales Hurtado fue un paso más allá. Consideró que emplear el canal ético para solucionar problemas ordinarios es la «peor herramienta»: «Aunque para el profesional es una vía de primer resorte, la realidad es que después del fin de semana vuelve al trabajo y se puede hacer cuesta arriba», señaló.
Adiós al secretismo: la era de la transparencia retributiva
Mario Rodríguez Lancho, socio de Auren, subrayó que la Directiva 2030/970 marca un cambio de paradigma donde la igualdad retributiva ya no se entiende de forma aislada, sino como un objetivo que debe alcanzarse obligatoriamente a través de la transparencia.
Según el experto, el reto para las organizaciones no es meramente «pagar bien», sino ser capaces de justificar técnica y objetivamente los criterios de remuneración, lo que exige un proceso de adaptación estructural y cultural que afecta a la gobernanza corporativa, los modelos de valoración de puestos y la eliminación de sesgos y estereotipos en las políticas de Recursos Humanos.
Entre las novedades más disruptivas analizadas por el socio de Auren, destaca la prohibición de indagar en el historial salarial de los candidatos durante los procesos de selección y la obligatoriedad de realizar evaluaciones conjuntas con la representación legal de los trabajadores cuando se detecten brechas superiores al 5% sin justificación objetiva —cuando actualmente la brecha sin tener que presentar justificaciones estaba fijada en el 25%—.
«Esto no va solamente de cumplir una normativa, hay que avanzar en comunicación y transparencia También hay que indagar desde cultura y estilos de gestión, porque para cambiar algo hay que tener la necesidad de hacerlo», resumió Rodríguez Lancho.
Burnout femenino: las mujeres hablan
También hubo tiempo para hablar del burnout femenino no como un problema individual, sino como un estrés laboral crónico con origen en la estructura de las organizaciones, según advirtió Mónica Lurguie, directora de personas en Lefebvre.
Junto con Marta Arias Álvarez, Engineering Design Senior Manager en EDP Renovables, María Victoria Vega, socia de Penal de Auren Abogados y la moderación de Teresa Serrano, directora de cumplimiento de Patrivator, las ponentes señalaron que el agotamiento de la mujer directiva surge de un «cóctel» de alta autoexigencia, ambición y una carga invisible de responsabilidades que excede el puesto de trabajo.
Este fenómeno, alimentado por el perfeccionismo y la necesidad constante de legitimación profesional, se agrava por la doble carga entre la oficina y el hogar, lo que genera un proceso de distanciamiento y agotamiento que las empresas deben identificar y gestionar.
Aunque la mesa redonda tenía como nombre ‘bournout femenino en directivas’, Vega señaló que esto es un problema transversal: «Da igual en la posición en que este, porque todas tenemos en común lo mismo: el nivel de exigencia que te impones. La cadena empieza por el perfeccionismo, que acaba en agotamiento», explicó.
Desde el punto de vista del Compliance laboral, el burnout debe ser tratado como un riesgo psicosocial fundamental para la salud de la corporación.
Las expertas coincidieron en que la gestión de riesgos debe evolucionar hacia la evaluación constante de la comunicación, la participación y la claridad en la toma de decisiones para evitar «sorpresas» que afecten la retención del talento femenino.
