¿Qué ocurre cuando el socio estrella de un despacho decide marcharse y se lleva consigo a sus principales clientes e incluso a buena parte de su equipo?
Es uno de los grandes riesgos estructurales de la abogacía de los negocios, aunque pocas firmas lo reconocen abiertamente.
Marc Gericó, fundador y socio director global de Gericó Associates, consultora especializada en estrategia, reputación y desarrollo de negocio para el sector legal, pone el dedo en la llaga: el verdadero desafío de los despachos es construir organizaciones capaces de crecer y perdurar más allá de las personas que las lideran.
Esa reflexión está detrás de la evolución de los Legal Leadership Awards, que organiza Gericó Associates y que, diez años después de su nacimiento, amplían su mirada para reconocer algo más que la excelencia en comunicación y marketing jurídico: la capacidad de los despachos para consolidarse como auténticas instituciones, sin depender exclusivamente de sus socios fundadores.
La nueva orientación ha tenido una respuesta significativa: las candidaturas se han duplicado. Los galardones incorporan categorías como la de rainmaker —el profesional capaz de generar negocio— o líder de práctica, y cuentan con un jurado integrado por 60 general counsels y periodistas especializados en información jurídica, que emiten sus votos ante notario digital.
El objetivo es reconocer también a quienes construyen el futuro de las firmas desde dentro: profesionales que atraen clientes, desarrollan talento, impulsan equipos y transforman organizaciones, aunque su nombre no aparezca al frente de las grandes operaciones. Gericó lo explica en esta entrevista.
Los Legal Leadership Awards cumplen diez años desde su primera edición y ahora adoptan una nueva denominación. ¿Cómo han evolucionado en estos 10 años y qué refleja el cambio de nombre?
En 2016 el sector todavía se preguntaba si el marketing jurídico podía hacerse con rigor. En las firmas serias del mercado hispanohablante esa pregunta ya tiene respuesta.
Hoy las firmas siguen avanzando en estrategia de negocio, gestión de la reputación, desarrollo de negocio e internacionalización, pero hay un componente que condiciona todos los demás: la institucionalización.
Que la firma funcione, crezca y se reconozca por sí misma, más allá de los socios que la fundaron.
Cada segmento lo está resolviendo a su manera. Las grandes firmas se parecen cada vez más a multinacionales del derecho, con gobierno corporativo, gestión profesional y una marca que pesa más que los nombres propios.
Las medianas buscan tamaño, porque son las más expuestas: demasiado grandes para competir solo con especialización, demasiado pequeñas para competir con estructura. Las boutiques apuestan por la hiperespecialización y la marca para sostener una rentabilidad que no depende del volumen.
Los premios cambian de nombre para reconocer ese movimiento. La comunicación sigue en el centro, porque una firma institucional necesita saber contarse, pero ahora reconocemos también a quienes construyen la firma por dentro: quien genera negocio, quien lidera una práctica, quien desarrolla talento. E
l mercado ha respondido: este año hemos duplicado las candidaturas respecto a la edición anterior.
El jurado reúne a 60 profesionales, general counsels y periodistas. ¿Por qué han querido que el jurado tenga esta composición?
Porque son las dos miradas que una firma no puede controlar. Los general counsels contratan despachos: saben cuál les resuelve el problema, cuál entiende su negocio y cuál solo envía una buena propuesta.
Los periodistas jurídicos siguen el mercado a diario y saben qué hay detrás de cada anuncio. Un jurado así es difícil de convencer con una candidatura bien escrita si detrás no hay sustancia.
La credibilidad de un premio depende de sus garantías, y las hemos reforzado. Cualquier miembro puede ser recusado si se acredita un conflicto de interés, todos se comprometen con la confidencialidad de los resultados, la votación se realiza ante notario digital para garantizar la máxima transparencia y nadie vota en categorías donde compite su organización. Gericó Associates organiza y coordina. La decisión es del jurado.
En esta edición hay más categorías que en las anteriores. Entre las novedades se encuentran el rainmaker, el líder de práctica, transformación de un departamento jurídico, ¿el sector legal ya ha confirmado que la excelencia jurídica no es la única palanca para traer negocio a la firma?
La excelencia jurídica es la condición de entrada. Sin ella no hay conversación. Pero en cualquier segmento competitivo casi todas las firmas finalistas son técnicamente excelentes, y el cliente acaba decidiendo por otras razones: quién entiende su negocio, quién le genera confianza, quién aparece antes de que el problema exista.
Ahí está el valor del rainmaker y del líder de práctica, con un matiz importante. El que nos interesa reconocer es el que convierte sus relaciones en relaciones de la firma y construye un equipo capaz de atender al cliente sin él.
Un socio que genera mucho negocio, pero lo retiene como propio es, para la firma, un riesgo con buena facturación.
Los premios reconocen también cuestiones como talento, inteligencia artificial, transformación de departamentos jurídicos o desarrollo de negocio. ¿Qué rol están adoptando estos ámbitos en el liderazgo de las firmas?
Han dejado de ser áreas de soporte para convertirse en decisiones de dirección. En talento, la promesa de llegar a socio en diez o doce años retiene a cada vez menos gente de la que una firma querría retener, y las firmas que no ofrecen otra carrera pierden a sus mejores asociados antes de recuperar lo invertido en ellos.
La inteligencia artificial obliga a revisar la facturación por horas: si un trabajo que llevaba diez horas se hace en una, la firma tiene que decidir si cobra el tiempo o el resultado, y esa decisión acaba afectando al reparto entre socios.
Y en la empresa, el general counsel participa cada vez más en decisiones de negocio, lo que cambia lo que espera de sus asesores externos. Los tres cambios tienen algo en común: ninguno se resuelve desde un departamento. Por eso hablamos de liderazgo.
¿Se ha tardado demasiado en reconocer a quienes generan negocio, transforman organizaciones o construyen talento desde posiciones menos visibles?
Sí, y el sector lo ha pagado. Durante años el reconocimiento se concentró en el socio que firmaba la gran operación, mientras quienes construían la relación con el cliente, organizaban el equipo o diseñaban la estrategia de marca trabajaban en segundo plano y fuera de las decisiones.
Las firmas han perdido así perfiles que se fueron donde sí tenían voz, y han tomado decisiones de crecimiento sin la gente que mejor conocía al cliente.
Reconocerlos tiene un efecto práctico. Cuando el mercado valora públicamente a la directora de desarrollo de negocio o al responsable de talento de una firma, la firma empieza a darles un sitio en la mesa donde se decide. Y eso cambia la organización por dentro.
¿Qué separa hoy a los despachos que están creciendo de los que, aun teniendo excelentes abogados, están perdiendo posiciones?
La capacidad de funcionar como institución. Las firmas que crecen tienen una estrategia que conoce todo el equipo, procesos que garantizan que el cliente recibe el mismo nivel de servicio hable con quien hable, y una marca que se reconoce sin depender de un nombre propio.
Las que pierden posiciones suelen reunir abogados brillantes que trabajan como una suma de despachos individuales bajo el mismo logo.
Esa diferencia rara vez se ve desde fuera y por eso muchas firmas invierten en lo que sí se ve la web, la nota de prensa, el ránking mientras la estructura sigue siendo frágil. La visibilidad amplifica lo que hay detrás. Si detrás hay una institución, la refuerza. Si hay una suma de individualidades, la expone.
Si tuvieras que señalar una realidad del sector legal que muchos socios conocen, pero pocos se atreven a decir públicamente, ¿cuál sería?
Que en muchas firmas el negocio pertenece a un grupo reducido de socios, y la firma lo sabe. Si mañana uno se marcha, se lleva a sus clientes y a veces a su equipo. Todos conocemos casos recientes.
Es probablemente el mayor riesgo que tiene hoy un despacho, y no suele aparecer en un plan estratégico. La razón es incómoda, quienes tendrían que abordarlo son precisamente quienes concentran el negocio, y abordarlo obliga a hablar de reparto de clientes, retribución y sucesión.
Las firmas que se atreven a tener esas conversaciones son las que dentro de diez años seguirán existiendo con el mismo nombre.
