Pablo Blanco posando con la imagen de una de las refinerías de Repsol que tiene en su despacho de la sede de la compañía, en la madrileña calle de Méndez Álvaro. Un recordatorio de lo que es el "core business" de la compañía. Foto: Carlos Berbell/Confilegal.
Entrevista | Pablo Blanco, Repsol: Con la IA las reglas del juego cambian, «será el más rápido el que se coma al más lento»
Director general de Asuntos Legales y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol
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05/7/2024 02:30
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Actualizado: 05/7/2024 02:56
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«No el más grande al más pequeño», como venía siendo hasta ahora, explica Pablo Blanco Pérez, director general de Asuntos Legales y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol. «El General Counsel», dicho en estos términos modernos en los que el inglés lo impregna todo. El hombre que le está dando la vuelta, como a un calcetín, a este área de la multinacional energética española.
«Las reglas del juego han cambiado», han cambiado. «El pez grande ya no se va a comer al chico. Será el más rápido el que se coma al más lento. Es una enseñanza que hay que tener muy presente», explica Blanco.
Y lo está aplicando, desde hace más de un año, al área que tiene bajo su dirección. El CEO de la compañía, Josu Jon Imaz, entendió a la perfección cuáles eran sus planes y sus objetivos. Los «in house» reactivos son historia desde hace tiempo.
Lo suyo va mucho más allá de la implicación de los abogados de empresa en las distintas áreas de la compañía. Supone un cambio de cultura de empresa.
Desde la raíz. O como se suele decir en nuestro tiempo, un cambio de paradigma en el que la transversalidad manda, potenciada por el tsunami tecnológico, al que se han subido, surfeando la ola gigante que ahora inunda todos los órdenes de nuestras vidas.
Pablo Blanco, abogado del Estado de origen, es una mente en permanente estado de innovación. Podría haber nacido en Estados Unidos. Le cuadra. Pero lo hizo en España. Que también cuadra. No somos tan diferentes.
Cuando deje esta responsabilidad, en un futuro lejano –nada es eterno en nada– las cosas en Repsol jamás volverán a ser como antes. Y es muy posible que sea un caso a estudiar en mucho de los másteres internacionales existentes. Si no, al tanto.
En esta entrevista explica las razones básicas de este cambio profundo y radical. Y contesta a las dos preguntas centrales: por qué y para qué.
Al cumplirse un año desde que asumió la dirección de la Asesoría Jurídica de Repsol, ¿cuáles han sido los desafíos más significativos que ha enfrentado en este rol?
Ha sido un año lleno de retos y aprendizajes. En primer lugar, profundizar en áreas de la empresa que, aunque ya conocía, nunca había gestionado directamente fue desafiante. Me refiero específicamente a los negocios industriales, de clientes o de energías renovables, que requirieron de mí una inmersión más profunda para entender completamente su dinámica y necesidades.
El segundo gran desafío ha sido liderar una transformación significativa en el servicio jurídico, no sólo en términos estructurales, sino también en la cultura organizativa. Ha sido un cambio cultural.
Esta transformación implicó redefinir nuestro enfoque de la gestión del área de Asuntos Legales, promoviendo la innovación y la eficiencia a través de la adopción de nuevas tecnologías y procesos más ágiles.
Hemos trabajado en la integración de sistemas digitales que facilitan la gestión del conocimiento y la colaboración transversal entre los equipos, lo que ha sido fundamental para adaptarnos a un entorno legal cada vez es más dinámico y complejo.
La cultura organizativa también ha sido un eje clave en todo este proceso de transformación, fomentando un ambiente donde el liderazgo y la colaboración van de la mano junto con la independencia y la responsabilidad profesional.
«Nos enfocamos en tres pilares principales: unidad, modernización y transversalidad».
Esa transformación suena integral y compleja. ¿Podría explicarnos en qué consistieron estos cambios y cómo los implementó?
Nos enfocamos en tres pilares principales: unidad, modernización y transversalidad.
En un primer momento, buscamos unificar nuestra área jurídica para que todos nuestros profesionales siguieran las mismas dinámicas y las mismas metodologías de trabajo, lo que significó modificar estructuras que ya no encajaban con nuestras necesidades actuales.
Esto fue un cambio significativo, ya que tuvimos que reevaluar y reorganizar cómo nuestros servicios jurídicos estaban alineados y cómo interactuaban entre sí. No solo fue un ajuste en la estructura, sino en la mentalidad de cómo abordar nuestro trabajo legal diario.
La modernización implica la adopción de nuevas tecnologías y métodos de trabajo más ágiles y eficientes, como la digitalización de procesos y la gestión del conocimiento. Implementamos diversas herramientas digitales que nos están ayudando a automatizar tareas repetitivas y a optimizar nuestro flujo de trabajo, permitiendo así que nuestros abogados se centren en tareas de mayor valor añadido.
Además, la gestión del conocimiento está siendo crucial para centralizar la información y hacerla accesible a todos nuestros profesionales, lo que implica mejorar significativamente la eficiencia y la toma de decisiones. Yo tengo una visión muy positiva de la gente, de su implicación en los procesos de cambio y cómo los abordan.
Finalmente, la transversalidad busca fomentar una mayor colaboración entre equipos, mezclando habilidades y experiencias para enriquecer nuestro enfoque legal. Esto se traduce en equipos más integrados, donde la diversidad de experiencias y conocimientos fomenta un enfoque más holístico y creativo en la resolución de problemas legales.
Fue un esfuerzo por romper los “silos tradicionales” y fomentar una cultura de trabajo colaborativo que trasciende a las especializaciones habituales dentro de la práctica legal.
¿Y eso cómo se consigue?
Es fundamental para mí que adoptemos un método homogéneo y profesional en nuestro enfoque de los asuntos y todo lo que deriva de ellos. Valoro mucho seguir una metodología jurídica en la resolución de asuntos, porque influye en cómo las personas abordan su trabajo y en cómo mejoran profesionalmente a lo largo del tiempo.
La gente tiende a imitar comportamientos, y normalmente, copian lo bueno que ven en otros, lo que a la larga beneficia su desarrollo profesional.
Además, es crucial crear un sentido de pertenencia en los equipos. En mis equipos tengo personas con diferente trayectoria, diferente “background”. Unos vienen de lo que llaman “Common Law”, otros “Civil Law”, cada uno tiene sus particularidades. Mezclar diferentes habilidades y experiencias mejora la motivación y la profesionalidad del entorno, facilitando que cada uno pueda desarrollar su potencial.
Esto no solo mejora la calidad de nuestro trabajo, sino que también fomenta un ambiente de confianza y colaboración. En definitiva, buscamos un entorno donde todos puedan crecer y donde se valore el potencial individual y colectivo.
Quiero que favorezca el desarrollo profesional de los profesionales. Tengo una visión positiva, que se basa en la confianza en el abogado. Quiero dar oportunidades a aquel que quiera tener oportunidades.
Estoy fomentando que la gente reserve una parte de su tiempo a hacer o participar en proyectos que no tengan que ver con su día a día, que sean diversos, de otras áreas de nuestro servicio jurídico, y que se fomente la innovación.
En definitiva, potenciar la iniciativa. Para ello hemos creado las bolsas de tiempo y los corners proyectos, fomentamos la innovación, impulsamos el teletrabajo…
«La gran pregunta cuando me planteo el modelo es, ¿qué quiero, abogados o gestores de despachos? Es una pregunta muy básica, pero la respuesta es importante. Yo quiero abogados».
Es un cambio de cultura interna a nivel global. Un cambio de 180 grados, no tiene nada ver con lo anterior
Creo que la abogacía tradicional está conceptualmente muerta. Tiene que haber un cambio en toda la forma de enfocar las cosas, en las herramientas, en la forma de plantearse los asuntos, en la forma de trabajar, en la metodología a aplicar. Esto es un cambio fundamental y profundo en cómo abordamos la práctica legal en un entorno corporativo moderno.
La gran pregunta cuando me planteo el modelo es, ¿qué quiero, abogados o gestores de despachos? Es una pregunta muy básica, pero la respuesta es importante. Yo quiero abogados.
La siguiente pregunta es, ¿qué tipo de abogado quiero? Yo quiero un abogado versátil. Quiero dar importancia a la formación. Establecer un método jurídico, algo que no existe en España. Quiero dar peso a gestión del conocimiento, quiero incorporar las herramientas digitales….
Y para eso tenemos el proyecto Protea, que es un proyecto transformador de toda la función jurídica.
¿Qué es Protea?
Protea es nuestro proyecto de transformación a gran escala dentro de la Asesoría Jurídica de Repsol. Su nombre proviene de una flor de Sudáfrica conocida por su diversidad y capacidad de adaptación, simbolizando el cambio y la transformación que queremos lograr.
Este proyecto tiene como objetivo integrar tecnología avanzada, mejorar procesos y fomentar un cambio cultural en nuestro enfoque hacia la asesoría jurídica. En él participan las más de 200 personas que conforman la Asesoría Jurídica de Repsol, todas ellas están en algún equipo de este proyecto.
Cuenta con 14 líneas de trabajo y cada una está diseñada para abordar diferentes aspectos de nuestras operaciones y estrategias legales, incorporamos la línea digital, la de gestión del conocimiento, comunicación, , evolución de la función de apoyo , para mejorar la eficiencia operativa, el pro bono….
Me gustaría que en el futuro parte del día a día se dedique a la innovación y con las nuevas formas de trabajo liberar tiempo para dedicarlo a temas que realmente aporten más valor.
¿Cómo ha sido la respuesta del equipo ante estos cambios y cuál ha sido el impacto observable en el desempeño del departamento?
La mayoría del equipo ha reaccionado positivamente, aunque es natural que exista alguna resistencia inicial frente a cambios tan significativos y profundos.
El balance hasta ahora está siendo muy positivo: hemos notado mejoras en la eficiencia y en la calidad del trabajo, además de un aumento en la satisfacción y motivación del equipo. Esto se debe en gran parte a que hemos mantenido una comunicación constante, fomentando la transparencia y asegurando que todos comprendan el por qué y el cómo de los cambios, lo que ayuda a alinear los objetivos individuales con los corporativos.
«Quiero que la gente pueda contar con tiempo para poder participar en proyectos ajenos a su día a día o su especialidad, y así poder desarrollarse profesionalmente»
Llevamos muy poco tiempo, pero hemos hecho alguna prueba de medición, con la que estimamos que más o menos, nos estamos ahorrando unas tres horas a la semana por abogado, sobre todo gracias a la inteligencia artificial generativa.
Con ello quiero que la gente pueda contar con tiempo para poder participar en proyectos ajenos a su día a día o su especialidad, y así poder desarrollarse profesionalmente.
En cuanto a la innovación, ha mencionado iniciativas digitales. ¿Podría detallar más sobre estas iniciativas y cómo se alinean con la estrategia general del departamento?
Una de nuestras principales apuestas ha sido la integración de la inteligencia artificial generativa y otras herramientas digitales para automatizar procesos y liberar recursos que podemos destinar a tareas de mayor valor añadido. Por ejemplo, hemos implementado sistemas que automatizan la redacción y revisión de documentos estándar, lo que nos permite concentrarnos en asuntos más complejos y estratégicos.
LEXIA es una herramienta de inteligencia artificial generativa que desarrollamos internamente en Repsol para abordar necesidades específicas de la compañía en el ámbito legal. Fue diseñada para trabajar con un conjunto de contratos y situaciones, principalmente adaptada a las operaciones y el contexto legal específico de Repsol en ciertos países.
La desarrollamos e hicimos ciertos estudios y concluimos que nuestra herramienta llegaba a un nivel de precisión muy parecido a lo que a lo mejor puede estar llegando Harvey, pero era más limitada y requería de muchos esfuerzos para seguir evolucionándola. Y por eso optamos por esta última.
Estas tecnologías no solo incrementan nuestra eficiencia, sino que también nos permiten anticipar tendencias y adaptarnos rápidamente a los cambios legales y regulatorios.
Ha mencionado el uso de la inteligencia artificial en la asesoría jurídica de Repsol. ¿Podría detallarnos cómo se está implementando específicamente la herramienta Harvey?
Estamos desarrollando una plataforma única con la tecnología de Microsoft, totalmente modular, que cuenta con gestión documental y de asuntos, contará con un módulo de gestión del conocimiento, con la gestión societaria, el seguimiento presupuestario, el reporte,…
La implementación de Harvey forma parte de nuestro compromiso con la modernización, la incorporación de nuevas tecnologías para mejorarla eficiencia de nuestros servicios jurídicos.
Es una herramienta de inteligencia artificial generativa que hemos integrado para automatizar y acelerar la gestión y elaboración de documentos y cláusulas legales, así como informes y otros muchos casos de uso, lo que nos permite manejar una mayor carga de trabajo sin necesidad de expandir en gran medida nuestro equipo.
Además, sus beneficios son notorios en varias áreas. Primero, en la eficiencia: nos ayuda a procesar documentos y tomar decisiones con mayor rapidez y menor margen de error. Segundo, en capacitación y desarrollo: estamos apostando por formar a nuestro equipo para manejar esta herramienta, lo que no solo mejora su eficiencia sino que también enriquece sus habilidades profesionales.
¿Cree que la IA va a cambiarlo todo?
Creo que la inteligencia artificial generativa va a cambiarlo todo. El modelo mismo de negocio de los despachos seguramente cambiará. El paradigma de que el más grande se coma el más pequeño cambiará porque será el más rápido el que se coma al más lento.
Mencionó también colaboraciones con instituciones educativas de renombre como el IE y Harvard. ¿Por qué seleccionó estas instituciones y cómo benefician a su equipo?
Hemos trabajado junto al IE y Harvard en el diseño de un curso de metodología jurídica.Estas instituciones son líderes en el ámbito legal y empresarial, y ofrecen perspectivas y metodologías que están a la vanguardia de la práctica jurídica global.
A través de estas colaboraciones, nuestro equipo tiene acceso a formaciones especializadas que mejoran sus capacidades analíticas y técnicas, como el método IRAC (“Issue, Rule, Application, Conclusion”), que nos ayuda a estructurar de manera más efectiva nuestras argumentaciones y a mejorar la toma de decisiones en casos complejos.
Me parece muy relevante esa metodología jurídica. La forma de aproximarte a los problemas, ver la teoría jurídica, sus elementos, las pruebas, los hechos, tiene una metodología concreta.
Busco cambiar el método, busco elevar, de alguna manera, la calidad de los resultados.
El curso comienza en septiembre y participarán alrededor de 130 abogados de la Asesoría Jurídica a nivel global.
«Nuestro principal reto es asegurar que cumplimos con todas estas regulaciones mientras mantenemos nuestra eficiencia operativa»
Centrándonos en el “Compliance”, un área clave para cualquier multinacional, ¿cuáles son los principales retos que enfrenta Repsol en este aspecto y cómo los gestiona?
El “Compliance” es fundamental, especialmente en una empresa global como Repsol que opera en múltiples jurisdicciones con regulaciones muy diversas.
Nuestro principal reto es asegurar que cumplimos con todas estas regulaciones mientras mantenemos nuestra eficiencia operativa. Para gestionarlo, hemos fortalecido nuestro equipo de “Compliance”, proporcionándoles recursos y autonomía para actuar efectivamente.
Además, usamos tecnología que nos ayuda a monitorizar y gestionar los riesgos de “Compliance” de manera proactiva.
En términos de cultura corporativa, ¿cómo asegura que los cambios se sostengan a largo plazo y cuántas personas conforman actualmente la Asesoría Jurídica de Repsol?
Mantener estos cambios requiere un compromiso constante con la evaluación y la mejora continua. Fomentamos una cultura de aprendizaje y adaptación constante, donde cada miembro del equipo se siente valorado y motivado para contribuir al máximo.
En cuanto al tamaño de nuestro equipo, la Asesoría Jurídica de Repsol está conformada por más de 200 personas, incluyendo tanto a los abogados como al personal de apoyo, así como algún otro perfil profesional. Todos ellos juegan un papel crucial en el mantenimiento y la evolución de nuestra cultura corporativa y en el cumplimiento de nuestros objetivos legales y estratégicos.
Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son sus objetivos para el departamento en el próximo año?
Mis principales objetivos son consolidar los cambios que hemos implementado, seguir impulsando la transformación digital y la innovación, y asegurarme de que continuamos atrayendo y desarrollando talento de primer nivel.
También quiero que nuestro departamento no solo reaccione a las necesidades del negocio, sino que anticipe desafíos y oportunidades, contribuyendo proactivamente a la estrategia y el éxito de Repsol.
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