Un experto en inteligencia artificial y un coach. Son dos de los perfiles que Ana Prado, directora legal de Mercedes-Benz Francia, incorporaría a una asesoría jurídica si pudiera diseñarla desde cero.
Lo dijo el jueves por la tarde en el marco del Legal Innovation Summit 2026, y la respuesta condensó el fondo de la mesa «Abogados in-house: el valor en la era de la tecnología»: qué papel le queda al jurista interno cuando la IA automatiza una parte creciente de su trabajo.
El Legal Innovation Summit, organizado por Wolters Kluwer, tuvo lugar en The Valley, en la sede de la Universidad Alfonso X, en Madrid.
Moderó Noemí Brito, socia del Área Legal Digital Mercantil de KPMG, junto a Prado, Cristina Álvarez, directora del Departamento Legal en Europa de Cintra; Teresa Parada, vicesecretaria de Inkietos y miembro de la Comisión Asesora en materia de Innovación y Despachos del ICAM, y Albert Ferré, vicepresidente del Global Legal Tech Hub.
«Estamos reinventándonos dentro de lo que son las organizaciones y las corporaciones», planteó Brito al abrir el debate. Si la empresa cambia, vino a decir, el abogado que trabaja dentro de ella no puede quedarse quieto.
Equipos que discutan
«Siempre he querido tener en la asesoría jurídica perfiles que no son necesariamente jurídicos», explicó Prado. A su juicio, el abogado interno debe estar presente desde el arranque de cada operación, y para eso necesita conocer el producto y el negocio, no solo el Derecho.
Que quiera un experto en IA en su equipo no significa que fíe todo a la máquina. Prado dejó claro que la inteligencia artificial no es nada sin el criterio de los abogados: la herramienta produce, pero quien valida, matiza y responde es el jurista.
Justificó la figura del coach por la salud mental y la confianza dentro del equipo. Tampoco ocultó un vicio del oficio: la inclinación del abogado a trabajar en solitario. Su antídoto son equipos que debatan y mantengan una mirada crítica, algo que, según dijo, «se consigue sobre todo con la diversidad de perfiles». Diversidad, precisó, «de edad, diversidad de formación» e «incluso de países de origen».
Habló también desde su experiencia. «Os habla una abogada española que trabaja en Francia», recordó, antes de admitir: «Quizás lo que más me cuesta es la cultura».
Asesorar dentro de un grupo internacional, sostuvo, obliga a entender el contexto de cada país y a adaptar a él la relación profesional, que comparó con la de otras profesiones donde la confianza personal es la base.
El contrato como fuente de datos
Teresa Parada puso el foco en un problema de comunicación: cómo explicar a la compañía lo que aporta su departamento legal. «Los abogados somos muy buenos y, en cuanto nos dan un conflicto, aplicamos el derecho y solucionamos el conflicto, y hemos sido enseñados y entrenados para ello», señaló. Pero ese no es, en su opinión, el centro del valor.
«Los abogados somos fuente de información súper relevante para la compañía», afirmó. Su ejemplo fue el archivo contractual. Escanear contratos y guardarlos en la nube produce documentos digitales; convertirlos en herramienta de gestión exige extraer sus datos y usarlos para orientar decisiones.
Añadió a ese razonamiento las herramientas de seguimiento normativo, útiles para ordenar información dispersa y prever su impacto en las operaciones.
Su conclusión fue tajante: «El valor de un buen abogado no está en solucionar los conflictos, sino en anticipar riesgos».
¿Y quién revisa lo que escribe la máquina?
Albert Ferré llevó la discusión a la medición. «Tenemos corazonadas, pero las tenemos que transformar en datos», dijo. Propuso empezar por un diagnóstico del propio departamento con tres preguntas: «¿Qué es lo que más te preguntan?», quién lo pregunta y «¿cuánto tardas en dar respuesta?».
Cuestionó además las cuentas habituales sobre el ahorro de la IA. Ante el ejemplo de una demanda que pasa de una hora de trabajo a dos minutos, replicó: «¿Y no la revisas?». «No estamos contando el factor humano», advirtió. La eficiencia real, sostuvo, debe incluir el tiempo de revisión profesional.
Y fijó una condición previa: «El fundamento de que todo esto funcione es que tengas el dato correcto». Documentos caducados, contenidos sin verificar o archivos desordenados contaminan las respuestas del sistema. «El primero es el control del dato sí o sí», insistió.
Entender cómo gana dinero la empresa
Cristina Álvarez partió de una constatación: el rol del abogado in-house está cambiando. «El abogado está pasando a ser parte del proceso de toma de decisiones», afirmó, con ejemplos como inversiones, operaciones con activos o la entrada en nuevos mercados.
Ese nuevo lugar tiene un precio. El jurista interno, sostuvo, tiene que aprender el negocio de la compañía y esforzarse por entender cómo hace dinero, en línea con la misma idea que Ana Prado. Sin ese conocimiento, su opinión llega tarde o llega desenfocada.
Y no basta con tener razón: debe emplear su capacidad de comunicación y de influencia para que su criterio pese en la mesa donde se decide.
Álvarez reivindicó dos cualidades que, a su juicio, las compañías aprecian especialmente en sus abogados: el sentido común y el criterio jurídico. Son, en su planteamiento, el cimiento sobre el que deben asentarse las nuevas capacidades tecnológicas, junto a un uso responsable de las herramientas.
El abogado «tiene que ser consciente de lo que se puede compartir con la IA», advirtió, en alusión a la información confidencial que maneja.
El cambio alcanza también a la relación con los despachos externos, a los que, según Álvarez, se les puede exigir más calidad.
Lo que busca la empresa, dijo, es «un socio, un compañero, alguien que le ayude a resolver un problema de la empresa»: un asesor que conozca el negocio y acompañe su análisis con alternativas.
El tramo final del debate giró hacia una cuestión práctica: cómo abordar, paso a paso, la transformación jurídica de una asesoría in-house.
Parada respondió desde la experiencia. Fue la responsable del departamento legal de Heineken y relató cómo acometió allí ese proceso. Una de las claves fue hacer comprensible el Derecho, dentro y fuera de la compañía.
Para ello recurrió a profesionales de comunicación y creatividad que ayudaron a trasladar los contenidos jurídicos a los empleados y a facilitar su cumplimiento. Otra fue trabajar para que los contratos resultaran accesibles y quienes los firmaban entendieran lo que firmaban.
Ferré, por su parte, propuso empezar por revisar los procesos y las capacidades de los equipos, con una mirada externa cuando sea necesaria para detectar obstáculos y ordenar mejor el trabajo. Su orden de prioridades cerró la mesa en una frase: «Personas, procesos y tecnología al final».
