José Luis Pérez Benítez (arriba a la izqda), Luis Dorado (arriba a la dcha) y Antonio Ñudi (abajo)
Guía para negociar una integración de despachos de abogados
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05/11/2020 05:00
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Actualizado: 26/1/2021 11:39
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Las integraciones entre despachos de abogados siguen a la orden del día en un mercado legal tan amotizado como el español. Esta misma semana, sin ir más lejos, se conocía la alianza de Abdón Pedrajas con Litter Global, la estructura internacional de la firma estadounidense Littler Mendelson.
La exigencia de contar con un cierto tamaño para poder competir en determinado nivel, o simplemente mantener el crecimiento, explican esta tendencia en boga desde hace años, si bien cada operación debe abordarse desde un planteamiento estratégico y minucioso.
La última sesión organizada por la Sección de Gestión de Despachos e Innovación del Colegio de Abogados de Madrid (ICAM) se centró en el análisis de esta fórmula de asociación entre despachos. Contó con la participación de Antonio Ñudi, socio de Andersen; Luis Miguel Dorado, socio de IBIDEM, y la moderación de José Luis Pérez Benítez, co-presidente de la sección y socio de BlackSwan Consultoría.
«Considero que cualquier integración, si además es consustancial con una nueva apertura como es el caso de IBIDEM, al final constituye un desafío ciertamente estimulante», explica Dorado, que acaba de incorporarse a la firma procedente de Legal Partners. En su caso, la decisión ha estado determinada por un componente profesional, «que viene derivado de sentirme plenamente identificado con los principios fundacionales» de un despacho que le ha encomendado dirigir su nueva oficina en Madrid.
La puesta en común de la visión e intereses de los socios de cada despacho es clave para garantizar una relación bien avenida. Así lo cree Ñudi, quien a principios de 2018 decidió, junto a su socio Carlos Peña, integrar Urbe Asesores Jurídicos en la estructura de Andersen. Además del proyecto y un lugar en la sociatura, una de las motivaciones que encontró para negociar era el hecho de compartir una cultura similar. «Estábamos en un momento en el que necesitábamos un cambio en la firma, ver por dónde teníamos que crecer y cuál era nuestra estrategia».
Precisamente, la cultura de la nueva firma es uno de los puntos que centran las negociaciones en las fusiones del sector legal. «Los elementos claves serían definir bien el proyecto, o plan, de futuro, el sistema de compensación de socios y aspectos importantes del propio proceso de integración tales como interlocutores, información y agenda o tiempos», señala Pérez Benítez. Para este experto, en ciertos casos el proceso es casi tan importante como el resultado. «Hay que tener muy presente la forma en la que afecta a los clientes actuales y al personal de cada firma».
En la misma línea, Dorado sostiene que «lo más complicado consiste en saber combinar fórmulas de actuación que en ciertos aspectos pueden resultar tan dispares». Se refiere de esta forma a la intranquildad que puede generar el trance de entrar en un sistema de facturación, retribución y gestión diferente. «Son algunos de los cientos de detalles que deben ser bien consesuados a los efectos de poder integrarse con plena seguridad de cara a que ambas partes sientan ese cofort en la relación».
Partiendo de la idea de que la fusión debe considerase una estrategia y no un fin, las razones para dar el paso pueden ser muchas y variadas. Entre ellas, lograr una ventaja competitiva mediante el incremento de ingresos, la incorporación de nuevas especialidades o la expansión geográfica. «No solo se busca facturación, sino también un plan de negocio. No es tanto cómo valoras lo que tú aportas, sino lo que necesitas para conseguir ese obetivo», destaca Ñudi, para quien lo más inquietante es que los clientes entiendan el cambio.
«Toda integración es un caso único, y ‘hecho a medida’, lo importante es que esas razones sean para un ‘proyecto de futuro’, para crecer y construir en conjunto, no razones en negativo», apunta Pérez Benítez. En este sentido, no es conveniente promover alianzas si en el fondo de la decisión subyace una búsqueda para solucionar problemas económicos o disputas entre socios. «Esto no suele funcionar», advierte.
No obstante, se puede dar la circunstancia de que surjan tensiones internas a raíz de la integración. «Toda integración desanuda lazos que van más allá de lo estrictamente profesional, y quizá lo más difícil sea tener la capacidad de que eso no se produzca y, si se produce, que sea de la forma más laxa posible», expone el responsable de IBIDEM en Madrid antes de apuntar al importante papel que deben desempeñar los asociados para trasladar la necesidad de la decisión. «Comunicar las bondades de la integración hace que se puedan minimizar esos efectos».
Con todo, nada garantiza el éxito de la fusión, ya que el tiempo puede dar lugar a diferencias insalvables, o que directamente no se alcancen los objetivos previstos. «Indudablemente pueden surgir circunstancias y no funcionar, y entonces tienes que tener ese plan B. Nosotros lo teníamos», concluye el socio de Andersen. Algo que tampoco descarta Dorado: «no voy a decir que todo es infalibre, pero sí que cuando construyes un diálogo desde la transparencia, el respeto mutuo y el reconocimiento expreso de lo que realmente se integra, se plantée que la salida sea lo menos dolorosa posible de cada una de las partes».
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