Mientras las «Big Four» —Deloitte, PwC, EY y KPMG— dominan el mercado nacional e internacional de auditoría y consultoría, Grant Thornton España acaba de mover ficha. Y no ha sido un movimiento tímido, teniendo en cuenta que pertenece al segmento mediano del ránking nacional.
La firma ha acordado la venta del 100% de su capital al fondo de inversión estadounidense New Mountain Capital, que gestiona activos por valor de 55.000 millones de dólares y ha prometido inyectar 1.000 millones en tecnología a nivel global.
«Nuestro objetivo es escalar claramente hacia un quinto puesto en el ecosistema de firmas de nuestro país», declara sin rodeos Álvaro Rodríguez, socio director del área Legal de la firma en España y uno de sus pesos pesados.
Con 30 años de trayectoria en la firma —a la que se incorporó en 1997 cuando era exclusivamente una firma de auditoría llamada Audihispana—, Rodríguez conoce la casa como pocos. Fue él quien fundó desde cero un departamento, que, junto con Fiscal y Laboral hoy factura más de 32 millones de euros con un equipo de más de 200 profesionales.
La operación de New Mountain sitúa a Grant Thornton España —con 100 millones de euros de facturación, más de 900 empleados y 67 socios— en el centro de una estrategia de expansión y crecimiento inorgánico , especialmente en el área legal. Lo explica en esta entrevista.
¿Qué supone la entrada de New Mountain Capital y la creación de Grant Thornton Advisors para el área Legal de Grant Thornton España?
La entrada de New Mountain Capital y la creación de la plataforma Grant Thornton Advisors reforzará forma significativa nuestras capacidades en todas las líneas de servicio, incluido el área Legal.
Este nuevo marco nos permitirá acceder a mayores recursos tecnológicos, potenciar la innovación en los servicios jurídicos y seguir desarrollando un equipo altamente especializado. Todo ello sin perder nuestra identidad como firma multidisciplinar y manteniendo los mismos estándares de calidad, independencia y cercanía al cliente que caracterizan a Grant Thornton.
¿De qué forma esta nueva etapa contribuirá al crecimiento y a la especialización de los servicios jurídicos de la firma?
Esta nueva etapa nos brindará la oportunidad de acelerar el desarrollo de nuevas áreas de asesoramiento y ampliar la oferta de servicios jurídicos de alto valor añadido. Abre sin duda un capítulo de mayor expansión de nuestra oferta de servicios legales.
A través de la plataforma Grant Thornton Advisors podremos incorporar tecnología avanzada, mejorar la eficiencia de nuestros procesos y reforzar la colaboración entre equipos legales, fiscales, laborales y de consultoría. Todo ello nos permitirá seguir ofreciendo soluciones integrales e innovadoras, adaptadas a las necesidades de los clientes en un entorno cada vez más complejo y globalizado.
¿Con cuántos abogados cuenta Grant Thornton en España?
Entre Legal, Laboral y Fiscal somos más de 200 profesionales. Facturamos más de 32 millones de euros anuales y en los últimos seis años hemos crecido a doble dígito cada ejercicio, lo cual es un muy buen resultado.
Nuestro foco principal es el middle market, y dentro del mismo, empresas bien posicionadas en su sector, con alta vocación de expansión y crecimiento y con una facturación anual superior a los 30-40 millones de euros, si bien asesoramos jurídicamente, también, a compañías cotizadas y grandes grupos presentes en sectores relevantes —como el inmobiliario, farmacéutico, sanitario y alimenticio, entre otros.
Esa es la línea estratégica para los próximos años.
Aun así, no descartamos ninguna oportunidad. No obstante, por poner un ejemplo, si una gran multinacional nos planteara una fusión corporativa de gran tamaño y el volumen de trabajo y su duración supusiera colapsar nuestros equipos, no deberíamos asumirlo. Pero dentro de nuestro segmento, somos plenamente operativos.
El área Legal de Grant Thornton principalmente está en Barcelona y Madrid, ¿por qué es tan estratégica esta ubicación para Grant Thornton?
Yo resido habitualmente en Barcelona, aunque desde hace tiempo paso 2-3 días a la semana en Madrid, donde el volumen de negocio y las oportunidades lo requieren. En Barcelona es donde tenemos más profesionales y donde se prestan la totalidad de los servicios del área jurídica, dado el origen y la antigüedad de su fundación, si bien Madrid presenta un crecimiento exponencial mayor. No obstante, contamos también con oficinas que prestan servicios jurídicos en Valencia, Murcia, Canarias, Madrid y Vigo.
Barcelona lidera el área, aunque cada vez con menos diferencia respecto a Madrid. A largo plazo es lógico que Madrid gane peso: es la capital, allí están las empresas del IBEX y los grandes despachos disponen de su sede principal en Madrid.
Ha ocurrido en otras firmas también. En nuestro caso, Barcelona fue el origen y desde aquí impulsamos toda la expansión nacional de Legal, mientras que Madrid tardó más en consolidarse como un núcleo fuerte.
Hoy en día, la distancia entre ambas oficinas es mucho menor. Barcelona sigue liderando en facturación y volumen el área Legal, pero Madrid ha crecido y ambas ciudades son ya polos clave, como corresponde a las dos principales capitales del país.
Una de sus especialidades son las fusiones y adquisiciones. ¿Qué es lo que más preocupa legalmente a las empresas cuando están comprando o vendiendo otra compañía?
Mi especialidad es fusiones y adquisiciones (M&A) y gobierno corporativo. En M&A, las principales preocupaciones desde el ámbito legal suelen ser tres. Una de ellas es evitar problemas de competencia: que la operación no genere una posición dominante ni infrinja las normas de libre mercado.
Otra, se ha vuelto muy relevante desde la pandemia: regular correctamente el cambio material adverso. Éstas cláusula antes apenas necesitaba desplegar su eficacia, pero, ante fenómenos atmosféricos, crisis sanitarias y conflictos geopolíticos que recientemente afectan y han afectado no solo a países menos desarrollados, ricos o emergentes, son clave para asegurarse de que, entre el signing (firma del acuerdo) y el closing (cierre definitivo), no ocurra un cambio grave que haga inviable la operación o altere el precio de forma sustancial.
Y por último y no menos importante que las anteriores, tener una radiografía completa y aceptable de lo que se está comprando, algo que se obtiene a través de una due diligence (la revisión detallada de la empresa). A partir de ahí, es fundamental ajustar bien las garantías y responsabilidades: si compras, asegurarte de que el vendedor responde por lo que te ha revelado; y si vendes, definir con precisión hasta dónde llegan tus responsabilidades según la información revelada.
«Aunque los abogados tendemos a ser prudentes con algunas novedades tecnológicas, lo cierto es que hoy las áreas más dinámicas en la firma y en el sector son M&A, Compliance, Derecho Digital, Gobierno Corporativo, Startups y Litigación, así como la implantación de empresas de países emergentes en España y a la inversa».
La incorporación en Grant Thornton España (Madrid) de una gran parte de los profesionales de Acebo & Rubio (“A&R”) ha sido clave. ¿Qué nuevas áreas son hoy las más prometedoras en términos de crecimiento para el equipo Legal?
En M&A y en Gobierno Corporativo es donde más valor añadido se genera y las incorporaciones de profesionales de A&R refuerzan estás áreas, adicionalmente a Litigación e Inmobiliario.
Las operaciones de M&A son operaciones complejas que requieren muchos recursos y la participación de varias áreas: fiscal, legal, laboral, auditoría y, a veces, consultoría. Asimismo, el Gobierno Corporativo en empresas cotizadas o entidades de interés público es una de las actividades más especializadas.
Una de las especialidades que más está creciendo es Compliance —y, dentro de ésta, los sistemas para prevenir delitos y gestionar canales de denuncias—, que, aunque varían según el país, suelen responder a normativas comunes como, en Europa, la Directiva de whistleblowing, requiriendo, asimismo, la adaptación a la normativa local de las directrices de las matrices de un grupo internacional. También está en auge el Derecho Digital: inteligencia artificial, ciberseguridad, ciberataques y protección de datos, que requieren cada vez más atención.
Aunque los abogados tendemos a ser prudentes con algunas novedades tecnológicas, lo cierto es que hoy las áreas más dinámicas en la firma y en el sector son M&A, Compliance, Derecho Digital, Gobierno Corporativo, Startups y Litigación, así como la implantación de empresas de países emergentes en España y a la inversa.
¿Qué está pasando este año con el sector M&A, que no está despegando como se esperaba?
Es cierto que ahora mismo la actividad, en general, no está despegando según lo esperado. En nuestro caso, el ejercicio social empieza en septiembre, así que, en el actual, llevamos solo dos meses y es pronto para sacar conclusiones.
El ejercicio pasado, en cambio, fue excelente: batimos todos los récords de la firma en rentabilidad, crecimiento, incorporación de personal y apertura de oficinas.
También en M&A —sobre todo en Barcelona y Madrid— tuvimos un ejercicio muy fuerte. Ahora parece haber cierta cautela, quizá por los conflictos geopolíticos, las dudas sobre las medidas adoptadas por la administración estadounidense, etc…, aunque los fondos y el capital riesgo siguen teniendo mucha liquidez disponible.
Con sólo una pequeña parte del presente ejercicio transcurrida, no podemos valorar aún nuestra tendencia, teniendo en cuenta, además, que la mayor parte de nuestras operaciones suele concentrarse en el segundo semestre del ejercicio.
Pero sí escucho a otros despachos, cuyos ejercicios sociales coinciden con el año natural, que están notando una desaceleración.
¿Esto tiene que ver, de algún modo, con la llegada de Donald Trump y sus políticas internacionales, como los aranceles y medidas comerciales?
Al principio, la llegada de Trump sí generó más nerviosismo. Sus mensajes eran muy cambiantes: un día anunciaba aranceles del 50% o superiores, al siguiente los rebajaba al 15% y luego decía que no habría ninguno. Esa inestabilidad creó tensión inicial, aunque también impulsó a algunas empresas estadounidenses a anticipar un mayor consumo interno.
Desde mi perspectiva, Trump tiende a lanzar mensajes duros y después matizarlos o cerrar acuerdos menos exigentes rápidamente —como puede ocurrir ahora con China—, así que la reacción del mercado se está adaptando mejor que en aquellos primeros momentos. Hoy el impacto es menor, sobre todo porque no todo el mercado de M&A depende de inversión extranjera; hay mucha inversión española y europea que no debería verse tan afectada.
Usted trabaja mucho con Private Equity (Capital Riesgo). ¿Qué diferencia a un cliente de Capital Riesgo de una empresa familiar tradicional?
La principal diferencia es la gestión y los objetivos. Una empresa de capital riesgo suele operar con métodos más estructurados y una presión mayor por obtener resultados a corto plazo, mientras que la empresa familiar busca su consolidación y continuidad hacia las diferentes generaciones familiares, a través de sus valores y reinversión de beneficios, sin tener como principal objetivo la maximización de valor a corto plazo, lo que, en determinados casos, puede provocar que la profesionalidad de sus estructuras tarde más en consolidarse.
En nuestra firma intentamos combinar ambos mundos. Suelo destacar ante los profesionales y, especialmente, en nuestras bienvenidas a nuevos profesionales, que celebramos dos veces al año —en febrero y en septiembre— que aquí encontrarán las ventajas de un origen más familiar (cercanía con los socios, atención y tutela muy personalista, respuesta ágil y trato muy directo con el cliente), y, al mismo tiempo, los beneficios de una organización multinacional (expansión, recursos, estructura y una carrera profesional sólida).
«Vemos la inteligencia artificial con mucha curiosidad, pero también con prudencia. Bien utilizada, puede ahorrar una enorme cantidad de trabajo. Leía hace poco que algunas firmas grandes están planteándose reducir un 20% sus equipos júnior, y aumentar los perfiles sénior; va a ser difícil implantarlo —los sénior antes fueron júnior—, pero el mensaje de fondo es claro: la IA está cambiando ciertas tareas».
Ustedes son también fuertes en Compliance. ¿Cómo convencen a las empresas de que invertir en Compliance es una inversión y no un gasto?
Convencer a una empresa de que Compliance es una inversión y no un gasto no ha sido sencillo, especialmente en pequeñas y medianas empresas. Pasa como ocurrió en su día con la protección de datos: muchas lo veían inicialmente solo como un coste y un riesgo de sanción.
Por eso, nuestra estrategia es empezar por el final: no centrarnos en el miedo a la responsabilidad penal —porque la respuesta habitual es “eso a mí no me pasará”—, sino en la importancia de crear una verdadera cultura de cumplimiento dentro de la organización lo que permitirá evitar o limitar riesgo y, consecuentemente, la responsabilidad de la misma y/o de sus directivos.
Si la empresa no interioriza esta cultura, cualquier plan de prevención acabará guardado en un cajón y no servirá cuando surja un problema, porque no se habrá actualizado ni aplicado correctamente.
Contamos con equipos muy sólidos en Compliance, tanto en Madrid (ámbito consultor) como en Barcelona (ámbito jurídico), y trabajamos con ambos enfoques, que son complementarios.
También ofrecemos soluciones prácticas, como un canal de denuncias que une tecnología y asesoramiento jurídico experto. Permite garantizar, en cumplimiento de la normativa aplicable, la trazabilidad, confidencialidad, ausencia de represalias y un proceso seguro, algo que da mucha tranquilidad a las empresas. Hoy la mayoría de las compañías a las que se lo proponemos acaban implantando o mejorando su sistema de Compliance.
Es verdad que en épocas de crisis cuesta más, porque la prioridad a corto pasa a ser vender, cobrar y mantener la actividad. Sin embargo, durante la pandemia insistimos especialmente en el Compliance, porque era justo cuando aumentaban los riesgos: delitos informáticos, fugas de información, problemas en la trazabilidad de compras, cambios de proveedores internacionales, situaciones de insolvencia sobrevenida por cierres de negocio, etc.
También desarrollamos, entonces, planes de contingencia que implicaban a auditoría, fiscal, legal y consultoría. Fue precisamente entonces cuando más empresas entendieron que el Compliance no es un gasto, sino una inversión en una mejora y protección real.
Supongo que, en esta nueva etapa, la Inteligencia Artificial está en el centro de la estrategia. ¿Cómo la están asimilando?
Diría que vemos la inteligencia artificial con mucha curiosidad, pero también con prudencia. Bien utilizada, puede ahorrar una enorme cantidad de trabajo. Leía hace poco que algunas firmas grandes están planteándose reducir un 20% sus equipos júnior, y aumentar los perfiles sénior; va a ser difícil implantarlo —los sénior antes fueron júnior—, pero el mensaje de fondo es claro: la IA está cambiando ciertas tareas.
En mi opinión, en el ámbito jurídico la IA es especialmente útil para agilizar la búsqueda de información, trabajos mecánicos, repetitivos o muy estandarizados, así como para funciones de paralegal o perfiles de apoyo.
Pero no puede sustituir labores esenciales del abogado como interpretar, negociar, mediar, improvisar en un juicio o adaptarse a lo que ocurre en una vista oral, donde cada vez se resuelve más en un solo acto. La IA no puede anticipar esas dinámicas humanas.
Además, ya hemos visto casos (nacionales y extranjeros) en los que el uso inadecuado de la IA ha generado problemas. Por eso, interés, practicidad y utilidad sí, pero siempre con cautela y previa una formación adecuada de los profesionales para su aplicación.
Aquí también hemos tenido un caso relevante: una sentencia del Tribunal Constitucional donde un abogado usó inteligencia artificial y aportó citas jurídicas falsas. Hoy los jueces disponen de varias herramientas de IA que analizan automáticamente los escritos y detectan si alguna referencia o cita es inventada. En cuanto encuentran un enlace o fundamento inexistente, el sistema lo marca de inmediato.
En Estados Unidos esto ya se vio venir hace cuatro o cinco años. Yo mismo hice una prueba con profesionales de la firma, sobre la certeza de algunas de las conclusiones de la IA y advertimos fallos; en concreto, les propuse consultar a una herramienta de IA sobre una normativa de mercado de capitales. La IA dio varias respuestas y, en las tres, tuve que corregirla porque no eran del todo acertadas. Ahí vimos claramente sus límites.
Además, hay que recordar que el desarrollo de un abogado no es solo técnico. También importa la parte personal, como la formación, el criterio, el carácter. Las herramientas pueden ayudar en cuestiones básicas, igual que en su día para algunos lo hacían los mementos, que servían como guía inicial pero no sustituían un análisis profesional más profundo.
Y luego está la dimensión institucional y comercial necesaria en la promoción de un profesional, que la IA tampoco puede cubrir.
Por eso, creo que la inteligencia artificial será muy útil para tareas rutinarias: búsqueda de información, preparar borradores, gestionar documentos o redactar textos estándares, pero dejar en sus manos la parte central de un asunto —lo que sería el “nudo y desenlace”— no es acertado.
«Aquí, nos implicamos todos, incluso, los socios, en el día a día, trabajando junto a los equipos y acompañándolos incluso en los momentos de más carga, haciendo efectiva y rigurosa la tutela de los más jóvenes».
Un problema que tienen las grandes firmas en España es como atraer y retener a los jóvenes abogados. ¿Cómo lo hacen ustedes?
En nuestro caso, no hay un “truco”, sino varios factores que marcan la diferencia. El primero es el trato: realmente Grant Thornton es un buen lugar para trabajar donde nos marcamos como objetivo retener y atraer el verdadero talento. Intentamos que la vida profesional sea cada vez más compatible con la vida personal, por poner un ejemplo.
Otorgamos a los profesionales una intervención y protagonismo adecuados desde el inicio, evitando que se sientan como un número y trabajen en cadenas muy rígidas, sin formar parte de las decisiones; aquí, nos implicamos todos, incluso, los socios, en el día a día, trabajando junto a los equipos y acompañándolos incluso en los momentos de más carga, haciendo efectiva y rigurosa la tutela de los más jóvenes.
Ofrecemos uno o dos días de teletrabajo —aunque, personalmente, no creo en un teletrabajo excesivo porque puede generar desconexión entre equipos y pérdida del orgullo de pertenencia, así como limitar el crecimiento comercial.
Cuidamos mucho la formación, exigente en una profesión como la nuestra, con planes por áreas y especialidades muy rigurosos; damos oportunidades de trabajar en otras oficinas internacionales de la firma y, conforme crecen, los integramos en programas de liderazgo, habilidades y gestión. En definitiva, la combinación de cercanía, desarrollo profesional y equilibrio personal, tutela y obsesión por el talento es lo que nos diferencia.
Para los jóvenes, que hoy cambian de empleo con más facilidad, estos elementos pesan más que la retribución pura.
¿Cómo es la cultura de empresa de Grant Thornton España en lo que al cuidado de sus empleados concierne?
La relación personal siempre ha sido clave en Grant Thornton. Llevo 30 años aquí y, como en cualquier trayectoria larga, ha habido momentos excelentes, buenos y otros menos buenos, pero la nota media final es muy alta.
Siempre he valorado el trato al personal. Desde los tiempos de Audihispana, y gracias a ese origen más “familiar”, he visto cercanía y verdadera preocupación por la gente, su formación y crecimiento. Por eso siempre he pensado que Grant Thornton es un gran lugar para trabajar.
Obviamente nuestro crecimiento ha generado que tengamos que adaptarnos a nuevas experiencias con profesionales que vienen de otras grandes firmas y otras culturas, pero ello no nos ha hecho perder nuestra esencia —. No en vano, la estabilidad de los socios en nuestra firma es mayor que en otras firmas.
Mi carrera no comenzó en la firma, pero sí ha transcurrido principalmente en ella, y hemos vivido y asumido la cultura heredada de Audihispana: la amistad, el compañerismo, la solidaridad y el respeto por las personas, que hemos sabido transmitir a las nuevas generaciones.
Cuidamos mucho ese espíritu, aunque es evidente, como dije, que hay que adaptarse a nuevos tiempos cuando la organización crece. Hoy somos más de 900 profesionales y más de 200 abogados, una estructura todavía manejable en estos ámbitos.
Pero si algún día llegamos a tener plantillas de 500 profesionales por área o más de 3.000 profesionales en total, por poner un ejemplo, mantener esa proximidad será más difícil, aunque no imposible.
