Opinión | El «Compliance Officer» ante situaciones de crisis en la organización

El «Compliance Officer» se enfrenta con cierta frecuencia a dificultades significativas en el ejercicio de su función como tal, en los supuestos de crisis estructural o empresarial, o cuando las cosas no marchan bien en una persona jurídica.

Estas dificultades pueden afectar la efectividad del modelo, y, complicar en sobremanera la gestión de riesgos y el mantenimiento de la integridad corporativa.

El origen de las mismas puede ser originado por múltiples causas, que provocan disfunciones en el Modelo de Cumplimiento Normativo, condicionando la actuación del «Compliance Officer» en el ejercicio.

PROBLEMAS QUE PUEDE AFRONTAR EL «COMPLIANCE OFFICER»

A continuación, vamos a examinar algunas de las causas más comunes que pueden incidir o condicionar la existencia de esta situación, comprometiendo la función del «Compliance Officer» dentro de una organización.

a). En primer término, debe tenerse presente la presión producida por resultados financieros, y la consiguiente reacción, materializada a través de la toma de decisiones rápidas y precipitadas.

Es evidente que, en tiempos de crisis económica o financiera, las organizaciones se pueden enfrentar a una presión intensa para alcanzar objetivos financieros inmediatos.

Asimismo, esta situación puede conllevar el hecho de que, por parte de la alta dirección, se proceda a priorizar resultados inmediatos sobre el cumplimiento normativo.

Esta presión a veces puede producir que se comprometan los principios éticos corporativos, y los de carácter normativo, en favor de resultados financieros rápidos, si se toman decisiones, que, por su urgencia, comprometan o que puedan poner en riesgo la integridad del modelo de cumplimiento.

Ante este tipo de circunstancias, puede surgir una presión significativa para tomar decisiones rápidas y arriesgadas con el fin de mitigar el impacto negativo de la crisis en la empresa.

Esta presión puede conducir a la falta de valoración ponderada o de la consideración adecuada de los riesgos de cumplimiento y éticos asociados con estas decisiones.

b). En segundo lugar, la existencia de recursos limitados o la limitación de los existentes con relación a la función de «Compliance».

En este sentido, es habitual que, en tiempos de crisis o de dificultades, las empresas pueden verse obligadas a reducir costos, y, asignar recursos de manera más restrictiva.

Esto puede limitar los recursos disponibles para implementar y mantener un programa de cumplimiento robusto, de lo que podría resultar una disminución de la capacidad para identificar y mitigar riesgos, afectándose con ello, a la capacidad del departamento de «Compliance» o a la función del «Compliance Officer» para realizar auditorías, implementar controles internos adecuados, proporcionar la capacitación necesaria a los empleados, o el desarrollo de cualquier actividad semejante o de carácter análogo.

c). Del mismo modo, también se ha de tomar en consideración la posibilidad del aumento de los riesgos de cumplimiento, que afecten al funcionamiento de la organización.

Debe tenerse presente, que las crisis pueden exponer a la organización a nuevos y mayores riesgos de cumplimiento.

En este sentido, es recurrente el hecho consistente en que la presión producida para mantener la rentabilidad de la organización o de la empresa, podría llevar a la realización de prácticas comerciales arriesgadas, o, a la tentación de pasar por alto ciertas regulaciones para alcanzar los objetivos financieros.

De esto podría derivarse la producción de sanciones legales, daños a la reputación, e incluso, la existencia de una pérdida sobrevenida de confianza del mercado en la propia organización.

d). En estos supuestos, también deben ser valorados los posibles cambios o las modificaciones rápidas, que se produzcan en los ámbitos regulatorios y legales que afecten a la organización.

Las crisis a menudo desencadenan cambios acelerados en el entorno regulatorio y en el ámbito legal.

Con ello, las organizaciones se pueden enfrentar a dificultades para mantenerse al día, o actualizadas, con relación a estos cambios legales u organizativos producidos con estas modificaciones, lo que conlleva la dificultad de adaptar sus políticas y procedimientos de cumplimiento a tiempo, lo que puede evidenciar la producción de vulnerabilidades normativas, que afecten de manera considerable y significativa a la organización.

SUCESIONES NORMATIVAS Y CAMBIOS ESTRUCTURALES

e). Los supuestos de sucesiones normativas, que provoquen cambios estructurales y/o de las obligaciones legales de todo tipo, que han de ser cumplidas por la organización.

Las crisis económicas o sanitarias a menudo llevan a cambios rápidos en las regulaciones y normativas estatales, autonómicas o locales.

La exigencia de mantenerse al día con estos cambios y asegurar que la empresa se ajuste a nuevas exigencias, puede constituir un reto o un desafío muy comprometido para el departamento de «Compliance», especialmente, si los recursos de toda índole son ciertamente limitados.

f). Los llamados “desafíos operativos” y de personal y sus consecuencias en el funcionamiento del modelo de cumplimiento.

Debe valorarse que la situación de crisis puede impactar negativamente en la operación diaria de la empresa, y también en su personal.

Esto podría llevar a una disminución en la atención y el compromiso con las políticas de cumplimiento, así como a un aumento en el riesgo de conductas no éticas o contrarias a las normativas.

g). Los desafíos o riesgos que puedan producirse, y que se encuentren vinculados a la comunicación y a la gestión de cambios dentro del ámbito de la organización.

Del mismo modo, debe indicarse, que, en tiempos de crisis, la comunicación interna puede verse afectada negativamente, lo que dificulta la transmisión efectiva de políticas y procedimientos de cumplimiento actualizados.

Además, la gestión de cambios en el contexto de una crisis puede encontrar resistencia dentro de la propia organización, debido a la existencia de otras preocupaciones urgentes, o de prioridades competitivas, que las circunstancias de los acontecimientos exijan, o los intereses de la propia organización, así lo determinen.

h). La existencia de una cultura organizacional debilitada, producida, precisamente, por los momentos de crisis o de dificultad.

Asimismo, ante tales circunstancias y condicionamientos, la cultura organizacional puede verse afectada negativamente, con un enfoque mayor en la supervivencia y la rentabilidad inmediata, que en una proyección a largo plazo de la misma.

Esta situación puede disminuir el compromiso general con los principios éticos y de cumplimiento dentro del ámbito de la organización, lo que a su vez debilita la efectividad del modelo de «Compliance».

En este orden de cosas, si los empleados perciben que la alta dirección no prioriza el cumplimiento, o ignora las políticas éticas, puede erosionarse la cultura de cumplimiento y la ética dentro de la empresa.

AUSENCIA DE APOYO Y DE COMPROMISO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIÓN

i). La falta manifiesta de apoyo y de compromiso por parte de la alta dirección de la empresa u organización.

En algunos casos, la alta dirección puede enfocarse exclusivamente en la gestión de la crisis, y por ello, descuidar el apoyo y la promoción del programa de cumplimiento.

La falta o ausencia de este compromiso desde la cúpula de la empresa o entidad puede debilitar de manera muy significativa la implementación efectiva de políticas de «Compliance» en toda la organización.

j). La existencia de una situación de complejidad y/o de diversidad geográfica que afecte de manera significativa a la organización, y, por ende, al Modelo de Cumplimiento Normativo.

Para las organizaciones con operaciones globales, mantener un modelo de cumplimiento consistente y efectivo puede ser especialmente desafiante durante una crisis.

Las diferencias en las normativas locales, culturas empresariales y prácticas comerciales pueden impedir o al menos dificultar la implementación de políticas de cumplimiento uniformes y eficaces.

k). Los desafíos derivados de la exigencia de la detección temprana de problemas a los que ha de hacer frente la organización.

Las crisis pueden crear un entorno donde las irregularidades y violaciones a las políticas de cumplimiento se puedan ocultar más fácilmente.

Esto puede dificultar la detección temprana de problemas potenciales, ya que la atención de la organización puede estar focalizada en la supervivencia o la recuperación económica, o en otras preocupaciones diferentes a la propia de la aplicación del Modelo de Cumplimiento Normativo, o que el mismo se vea con un absoluto desinterés ante la situación producida.

l). La necesidad de adaptación rápida por parte de las empresas o las organizaciones a las nuevas situaciones que se hayan producido.

En momentos de crisis o de dificultades, las empresas deben adaptarse rápidamente para sobrevivir y recuperarse.

Esto puede requerir ajustes en las estrategias comerciales y operativas, que afecten directamente al cumplimiento normativo.

La capacidad del departamento de «Compliance» para adaptarse a estos cambios de manera oportuna y efectiva, es sin lugar a duda crucial para mitigar la existencia de dichos riesgos.

Todo ello conlleva, que el Modelo de Cumplimiento Normativo o de «Compliance» se enfrente a múltiples desafíos durante las crisis o períodos de disfunción en una persona jurídica.

Estos desafíos requieren, que el departamento de «Compliance» sea proactivo, flexible y capaz de mantener los más altos estándares éticos y legales incluso en circunstancias adversas.

Debiéndose tener presente la importancia que tiene el hecho de la capacidad para manejar estas dificultades de manera efectiva, es esencial para proteger la reputación, la estabilidad, y la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

Superar estas dificultades requiere un enfoque estratégico y comprometido por parte de la dirección y del equipo de «Compliance», así como la suficiente adaptabilidad para responder de manera efectiva a las cambiantes condiciones del entorno empresarial y regulatorio existente.

Dentro de la situación o situaciones que se están analizando, otro aspecto esencial que debe ser valorado, es la propia actitud personal del «Compliance Officer», ante los tiempos de crisis o cuando las cosas no funcionan correctamente en una persona jurídica, la cual debe estar guiada por varios principios clave, que son fundamentales para su efectividad y para el éxito organizacional en tiempos difíciles.

CONSEJOS PARA EL «COMPLIANCE OFFICER»

Ante este tipo de situaciones, entre otras pautas de actuación a seguir por parte del «Compliance Officer», se señalan, entre otras, las que se indican seguidamente:

a). El deber de actuación con la suficiente y consiguiente calma, ponderación de los acontecimientos a los que ha de enfrentar, y, contar siempre con la suficiente resiliencia para afrontar tales situaciones.

En primer lugar, es muy importante, que el «Compliance Officer» mantenga la calma y demuestre resiliencia frente a la crisis.

Esto implica, sobre todo, poder manejar la presión y el estrés de manera efectiva, siendo capaz de tomar decisiones suficientemente informadas, y, al mismo tiempo, mantener un enfoque claro en los objetivos de cumplimiento y ética que deben ser observados y cumplidos.

b). El mantenimiento por encima de todo del cumplimiento de los principios éticos que informan su actuación, y la rectitud en la conducta desarrollada por el «Compliance Officer».

En este sentido, por el mismo se debe mantener una postura ética firme y al mismo tiempo, actuar con integridad en todo momento.

En situaciones de crisis, es especialmente importante mantener los más altos estándares éticos y ser un ejemplo de conducta responsable para el resto de la organización.

 c). La existencia de proactividad y de anticipación en el ejercicio de sus funciones por parte del «Compliance Officer».

Ante una crisis, el «Compliance Officer» debe ser proactivo y anticiparse a posibles problemas éticos o de cumplimiento.

Esto implica estar atento a las señales tempranas de irregularidades y tomar en el momento oportuno, aquellas medidas preventivas, que sean necesarias para mitigar riesgos, antes de que las circunstancias concurrentes agraven la situación producida, y a la que debe hacerse en todo caso frente.

d). El ejercicio de una actitud o comportamiento de liderazgo efectivo.

El «Compliance Officer» debe ejercer un liderazgo efectivo al comunicar claramente la importancia del cumplimiento normativo y ético durante la situación de crisis.

Esto incluye tener la capacidad y desarrollar la actitud de saber guiar a otros líderes y empleados de la organización hacia decisiones y acciones que estén alineadas con los valores de la misma, y que protejan sus intereses a largo plazo.

e). El desarrollo puntual y efectivo de las labores de colaboración y del trabajo en equipo.

En este orden de cosas, por parte del «Compliance Officer» se ha de fomentar un ambiente de colaboración y trabajo en equipo es esencial para abordar la crisis de manera efectiva.

El «Compliance Officer» debe trabajar estrechamente con otros departamentos y responsables dentro de la organización, con la finalidad de implementar estrategias cohesivas, que protejan de manera efectiva a la propia organización, y, que, además, promuevan la existencia de responsabilidad corporativa.

f). El desarrollo de una actitud personal, que sea coherente con la transparencia, y con la existencia de una comunicación abierta.

El «Compliance Officer» debe mantener una comunicación abierta y transparente, ya que es fundamental para construir una situación de confianza tanto interna como externamente durante la crisis.

Para ello, debe ser claro en la comunicación de las políticas, procedimientos y expectativas de cumplimiento, así como en la gestión de aquellas situaciones que sean delicadas o comprometidas para el funcionamiento de la organización o para el cumplimiento del Modelo de Cumplimiento Normativo.

g). La exigencia de que el «Compliance Officer» sea capaz de adaptarse a las circunstancias de crisis existentes, y al mismo tiempo, proceda a un aprendizaje continuo.

En tiempos de crisis, las circunstancias pueden cambiar rápidamente, por lo que el «Compliance Officer» debe ser adaptable a las mismas, así como estar dispuesto a aprender de las experiencias, y ajustar las estrategias según sea necesario.

Esto incluye el hecho de estar abierto a nuevas ideas y soluciones que puedan surgir para manejar la situación producida de la manera más eficaz y efectiva posible.

h). Un enfoque orientado a la toma de decisiones en pro de las soluciones más favorables, éticas y convenientes para la organización.

En lugar de centrarse únicamente en los problemas, el «Compliance Officer» debe orientar su enfoque hacia la búsqueda proactiva de soluciones.

Esto implica identificar los desafíos, evaluar las opciones disponibles y trabajar hacia la implementación de acciones correctivas que protejan los intereses de la organización y mitiguen riesgos.

i). La existencia de una actitud responsable y orientada a la rendición de cuentas por parte del «Compliance Officer».

Finalmente, el «Compliance Officer» debe asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones, así como promover una cultura de rendición de cuentas en toda la organización.

Esta actitud incluye el hecho de ser transparente sobre los propios errores cometidos, y de manera simultánea, aprender de ellos y tomando aquellas medidas correctivas que sean necesarias para evitar que, en un futuro, pueden volver a ocurrir de nuevo.

Todo ello conlleva la exigencia de que, por parte del «Compliance Officer» en tiempos de crisis, se asuma una actitud personal en la cual se refleje calma, ética, proactividad, liderazgo efectivo, colaboración, transparencia, adaptabilidad, enfoque en soluciones y responsabilidad.

Estos principios no solo fortalecen la capacidad del oficial de cumplimiento para manejar la crisis de manera efectiva, sino que también contribuyen a preservar la integridad, y, la reputación de la organización a largo plazo.

Consecuentemente con lo expuesto, no debe olvidarse, la importancia que tiene el rol del «Compliance Officer» ante situaciones difíciles, o de crisis, o cuando las cosas no funcionan correctamente dentro de una organización.

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