La abogada jefe "in house" de RB Iberia, América Pastor, ha implementado un modelo de asesoría jurídica integradora y a favor del negocio. Foto: Confilegal.
América Pastor, «In House» de RB Iberia: «La incertidumbre es parte de mi rol, pero la enfrento con intuición y experiencia»
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02/12/2024 05:37
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Actualizado: 02/12/2024 09:51
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América Pastor es la directora del departamento de Asesoría Jurídica de España y Portugal en Restaurant Brands Iberia (RB Iberia), empresa española puntera en el sector de la restauración en la que tiene mayoría el fondo de inversión británico Cinven.
En este rol, supervisa la actividad jurídica de tres marcas: Burger King, Tim Hortons y Popeyes, que suman 1.300 restaurantes en España y Portugal, de los cuales más de 900 son de propiedad directa.
En 2023, RB Iberia alcanzó un récord de ventas de 1.120 millones de euros en sus restaurantes propios, lo que representa un aumento del 35% respecto al año anterior. Emplea a más de 25.000 trabajadores directos y 32.000 incluyendo empleos indirectos.
Pastor ha implementado «una nueva visión de asesoría jurídica, integradora y a favor del negocio», con el objetivo de contribuir más allá del soporte legal tradicional. Licenciada en Derecho y Ciencias Políticas por la Universidad Carlos III de Madrid, realizó parte de sus estudios en París y Río de Janeiro. En 2018 estuvo en casi 30 países, haciendo voluntariado. «Fue una experiencia muy enriquecedora».
Estudió el doble grado porque quería ser diplomática. «Mi padre es ingeniero industrial. Trabajó toda su vida en Venezuela y estuvo destinado en Bolivia durante tres años cuando yo tenía 11 años. Eso me dio una visión del mundo diplomático que realmente me gustó. Desde entonces decidí que quería ser diplomática. Por eso me centré en mejorar idiomas», cuenta.
«Creo que el término de abogado de empresa como un mero ‘stopper’ ya no tiene cabida en ninguna empresa moderna, especialmente en aquellas que buscan crecer y competir. No puedes simplemente detener procesos; tienes que ser proactivo y no vivir de un monopolio».
«Estudié en París para mejorar mi francés. Estuve en Río de Janeiro también, pero me di cuenta que no estaba segura de querer someterme a mí misma, o a mi familia, a vivir en lugares donde la vida no se valora tanto como aquí. La inseguridad puede ser soportable por un tiempo, pero no toda la vida sabiendo lo que te puede tocar. Tendrías que vivir en una burbuja, desplazarme en un coche blindado, con seguridad. Eso me hizo reconsiderar mi carrera durante mi último año universitario. Decidí que no quería seguir ese camino y comencé a explorar otras opciones. Y aquí estamos», añade.
Antes de incorporarse a su actual empresa, prestó sus servicios en Carrefour Property, Supersol y EY Abogado. Especializada en derecho mercantil (M&A, Corporate) e inmobiliario. Desde diciembre de 2020 es la abogada jefe «in house» de RB Ibería. Un concepto que encaja más que el clásico, conocido por todos, de abogada de empresa.
«Creo que el término de abogado de empresa como un mero ‘stopper’ ya no tiene cabida en ninguna empresa moderna, especialmente en aquellas que buscan crecer y competir. No puedes simplemente detener procesos; tienes que ser proactivo y no vivir de un monopolio», afirma con seguridad desde el sede de la empresa, en Pozuelo de Alarcón, localidad al oeste de Madrid.
En estos tiempos, ¿cómo definiría su estilo de liderazgo en su equipo? ¿Qué transmite a su gente?
Principalmente, mi liderazgo se basa en la flexibilidad. Considero fundamental adaptarnos a las necesidades cambiantes del entorno y de nuestro equipo. Mi enfoque promueve un rol transversal en la compañía, donde la confianza mutua es clave.
No me limito a supervisar; me involucro activamente en encontrar soluciones y fomentar un ambiente de cooperación. Busco que mi equipo se sienta respaldado para que puedan tomar decisiones informadas y fundamentadas, lo cual considero vital para el éxito en cualquier organización.
Además, fomento una proximidad y accesibilidad absolutas. Trabajo para eliminar las barreras dentro del equipo, lo que nos permite mantener una comunicación abierta y sincera. Nos caracterizamos por ser un equipo joven y dinámico, lo cual trae una energía y una perspectiva fresca a nuestro trabajo.
¿Cuál es la media de edad de su equipo?
La media de edad está entre los 30 y 31 años. Esto nos da una mezcla perfecta de juventud y experiencia que considero esencial en un mercado tan competitivo.
¿Y cómo gestiona mantener un equipo tan joven?
Es un orgullo para mí liderar un equipo que ha demostrado ser extremadamente estable y comprometido. Desde mi incorporación, hemos logrado mantener a todos los miembros y, de hecho, hemos crecido.
Nos centramos en el desarrollo profesional continuo y en proporcionar oportunidades que alineen las ambiciones personales con los objetivos de la empresa.
Hace poco el Consejo de Ministros aprobó un proyecto de ley que transpone una directiva sobre la implementación de los conceptos ESG. ¿Cómo se están adaptando a esto?
Estamos plenamente comprometidos con la integración de prácticas sostenibles en nuestra estrategia corporativa. Contamos con especialistas dedicados exclusivamente a los aspectos de ESG, quienes trabajan para asegurar que estos principios se incorporen en todas nuestras operaciones.
Regularmente revisamos nuestros KPIs para asegurar que estamos no solo cumpliendo con nuestros objetivos de sostenibilidad, sino también mejorando continuamente nuestras prácticas.
«Estoy involucrada no solo en la supervisión legal, sino también en la formulación de estrategias a nivel ejecutivo. Esto significa participar activamente en el comité de dirección y contribuir a la planificación estratégica general de la empresa».
Usted es la directora del departamento de Asesoría Jurídica de España y Portugal en Restaurant Brands Iberia, pero internamente tiene una descripción en inglés. ¿Cuál es?
Ocupo el cargo de «Chief Legal Officer». Es una posición que me permite estar en el corazón del proceso de toma de decisiones estratégicas de la empresa, trabajando directamente bajo la dirección del CEO y en coordinación con otros altos ejecutivos.
¿Y cuáles son las diferencias principales entre un «Chief Legal Officer» y un «General Counsel»?
El papel de «Chief Legal Officer» es más estratégico en comparación con el de «General Counsel». Estoy involucrada no solo en la supervisión legal, sino también en la formulación de estrategias a nivel ejecutivo. Esto significa participar activamente en el comité de dirección y contribuir a la planificación estratégica general de la empresa.
Hemos notado que hay muchas mujeres en estos puestos de «legal in-house». ¿A qué cree que se debe?
Sí, hay muchísimas. Yo creo que recursos humanos y legal son áreas donde vemos muchas más mujeres. A veces también me lo pregunto. En mi equipo somos todas mujeres menos dos. Creo que en el ambiente «in-house», a diferencia de los despachos, es más fácil conciliar. Y eso atrae a más mujeres.
La flexibilidad que ofrecen estas posiciones «in-house» permite una mejor gestión del equilibrio entre vida personal y laboral, lo cual es muy valorado y definitivamente una razón por la que muchas mujeres prefieren y prosperan en estos roles.
¿Cómo está estructurado su departamento? ¿Cuántas personas lo componen?
Somos ocho en total. Seis en España y dos en Portugal.
Y todos le reportan a usted, ¿no?
Sí, aunque en Portugal tengo un gerente que, a su vez, tiene una persona en su equipo. Aquí en España, todos me reportan directamente a mí. Y con la apertura reciente en Italia, estamos comenzando con abogados externos hasta que veamos la necesidad de expandirnos.
¿Qué marcas gestionan en Italia?
Hemos iniciado una master franquicia de Popeyes allí. Porque Burger King ya está siendo gestionado por otra franquicia.
Antonio Machado dijo que se hace camino al andar. Como directiva, ¿cómo enfrenta la incertidumbre de su rol, especialmente cuando no hay un manual claro sobre cómo hacer las cosas?
La incertidumbre es parte integral de mi rol, pero la enfrento con una mezcla de intuición y experiencia. Mi capacidad para adaptarme y responder de manera flexible a situaciones inesperadas ha sido crucial.
Aprendo continuamente de cada desafío y utilizo esos aprendizajes para mejorar nuestras prácticas y enfoques. Mantener una mente abierta y estar dispuesta a experimentar y aprender es fundamental.
¿Cómo fue la respuesta de su empresa a la pandemia de COVID-19?, porque ese sí que fue un desafío de primera división…
Nuestra respuesta fue rápida y efectiva. Ante el cierre obligatorio, implementamos el servicio a domicilio donde fue posible, asegurando que pudiéramos continuar operando bajo restricciones estrictas.
Esta adaptabilidad no solo ayudó a mantener la empresa durante tiempos inciertos, sino que también demostró la resiliencia y la capacidad de nuestro equipo para manejar crisis.
Hablemos de las marcas que gestionan, ¿cómo es el enfoque entre Tim Hortons, Popeyes y Burger King?
Cada marca opera bajo una estrategia distinta pero coherente con su identidad única. Mientras que compartimos servicios de soporte como finanzas y legal, cada marca mantiene su propio equipo de marketing y operaciones para garantizar que sus necesidades específicas sean atendidas eficazmente.
¿Han absorbido alguna función de Compliance?
No. Hay una persona específica que se encarga del Compliance. Creo que es adecuado que esté separado en organizaciones de esta envergadura. El abogado de la empresa debe estar más centrado en el negocio que un «Compliance Officer», que tiene una función muy clara: asegurarse de que el negocio progrese, pero también de levantar la mano cuando sea necesario.
Yo puedo levantar la mano, pero tengo que hacer que las cosas avancen. No puedo quedarme solo señalando los riesgos. Sabemos que hay riesgos, pero nuestro papel es más activo, tenemos que implicarnos. Y creo que es importante porque, en empresas tan grandes, tener ambas funciones juntas podría causar conflictos de intereses.
«Mi capacidad para adaptarme y responder de manera flexible a situaciones inesperadas ha sido crucial. Aprendo continuamente de cada desafío y utilizo esos aprendizajes para mejorar nuestras prácticas y enfoques. Mantener una mente abierta y estar dispuesta a experimentar y aprender es fundamental».
¿Qué papel juega el Legaltech en su empresa?
Intentamos adoptarlo tanto como sea posible y según el presupuesto, aunque no somos la prioridad en una empresa donde la tecnología está al día principalmente para mejorar la experiencia del cliente en nuestros restaurantes. Pero aún así, encontramos nuestros momentos para ver qué nos puede ofrecer.
Por ejemplo, utilizamos mucho la agilidad organizativa, como el archivo y la validación de contratos por diferentes departamentos. Ahora casi todo es con firma digital, algo que antes del COVID era impensable. Si me traen un contrato de 100 páginas para firmar, me molesto. ¿Por qué? Porque antes era normal. Ahora todo es más ágil.
¿Trabajan con IA?
Aún no hemos experimentado con IA porque necesitamos varios aprobaciones internas del departamento de sistemas y de protección de datos. Porque al final, podrías introducir en la aplicación tanta información confidencial que necesitas asegurarte de que el «backup» sea muy seguro y no haya filtraciones de ningún tipo.
No está prohibido, pero sabemos que deberíamos adoptarlo y lo haremos, pero no es una prioridad por ahora. Vamos paso a paso, viendo lo que hacen otras empresas y cómo establecen protecciones. En algunos casos es mejor esperar y aprender de la experiencia de otros.
La persona que le fichó en RB Iberia fue Gregorio Giménez, el anterior CEO. Con él estuvo tres años y medio. Luego ha venido Luis Herault. ¿La línea de crecimiento ha seguido siendo la misma?
Es la misma senda de crecimiento. Pensamos que, al ser adquiridos por el fondo Cinven en 2021, podríamos ser objetos de algunos cambios, pero, la influencia de Gregorio marcó mucho la organización, ya que fue uno de los principales accionistas hasta la venta. Luis sigue, en gran medida, esa misma línea de crecimiento.
¿Qué consignas le dio Gregorio Giménez cuando entró en RB Iberia?
Realmente no me dio consignas específicas. Nos conocimos y creo que pensó que yo encajaría bien. Tenía un reto importante por delante. Creo que su intención era que formara parte de la asesoría jurídica, la cual estaba algo dispersa y no completamente integrada en la empresa como parte del negocio. Al final, decidió darme la oportunidad, siendo yo aún bastante joven.
Le estoy muy agradecida porque fue una oportunidad que no creo que hubiera conseguido en otro lugar. Creo que ha salido bastante bien. Tuvo buen ojo. Los resultados nos han acompañado.
Finalmente, ¿cuáles son sus ambiciones para el futuro en tu rol actual?
Mi visión a largo plazo es seguir impulsando el crecimiento y la expansión internacional de nuestras marcas. A medida que exploramos nuevos mercados y oportunidades, mi objetivo es asegurar que nuestra estrategia legal esté alineada con los objetivos globales de la empresa, facilitando así una transición suave y exitosa hacia mercados inexplorados.
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