El sector legal español está experimentando un cambio de paradigma. Lo que antes era un territorio reservado a los abogados ahora empieza a incorporar modelos de gestión propios de las grandes empresas. La digitalización, la automatización y la externalización de servicios están obligando a los despachos a repensar su estructura, su cultura y su manera de trabajar. Ya no basta con ser excelentes juristas: hay que ser, además, buenos gestores.
Sobre este punto coincidieron los protagonistas de la mesa redonda organizada por Confilegal: José Luis Rivas, CEO de Adlanter, una de las mayores firmas de externalización de servicios en España; David Sandoval, director corporativo de Toda & Nel·lo Toda & Nel·lo, despacho de referencia en el ámbito corporativo y mercantil; y Vicente Franco, socio director de Operaciones de Across Legal, especializado en asesoramiento a empresas y en la expansión internacional de negocios.
Moderados por Carlos Berbell, director de Confilegal, los tres debatieron, en la sede del diario, sobre los retos y oportunidades de un modelo que está revolucionando la abogacía: la externalización. Todos coincidieron en que esta tendencia no implica perder control, sino ganar eficiencia, especialización y capacidad de adaptación. En un entorno donde la tecnología, la inteligencia artificial y las nuevas generaciones están transformando la profesión, la colaboración entre despachos y socios estratégicos se perfila como la clave para competir en el futuro.
“Ya no se trata de hacerlo todo dentro del despacho, sino de centrarse en lo que realmente aporta valor”, coincidieron. Una conclusión que resume bien el espíritu de una conversación que dejó una idea clara: la abogacía española se encamina hacia un modelo más empresarial, más tecnológico y más abierto a la colaboración.
Los números, como se suele decir, «cantan». El sector legal facturó el pasado año 16.800 millones de euros, con un crecimiento de un 5,2 %. El paralegal alcanzó los 8.000 millones de euros, con una pujanza de crecimiento mayor, entre un 12 y un 15 %. Un sector, por otra parte atomizado, dividido en 26.000 despachos y asesorías.
Para empezar, me gustaría que, desde su perspectiva, contaran cómo ha cambiado en los últimos años la manera de gestionar los recursos y servicios.
SANDOVAL. Esto forma parte de la evolución natural de cualquier mercado. A medida que un sector crece y madura —con avances tecnológicos y una mayor concentración de actores— resulta esencial analizar bien los procesos y las tareas. Hay que tener claro qué se sabe hacer internamente y en qué conviene apoyarse en otros para mejorar los resultados.
En el ámbito jurídico sucede lo mismo. Constantemente evaluamos cómo optimizar nuestros procesos, tanto mediante la tecnología —en la que ya estamos trabajando intensamente— como a través de la externalización de ciertas tareas técnico-jurídicas que complementan el trabajo interno.
En definitiva, se aporta valor no solo conociendo todo el proceso, sino también identificando qué partes pueden fortalecerse al integrarse en una estrategia más amplia. En ese sentido, sí estamos avanzando en esa dirección.
FRANCO: En nuestro caso, yo empecé formando parte de un servicio externo dentro de la coordinadora. Hoy en día, los despachos funcionan cada vez más como empresas, y eso implica gestionar áreas en las que los abogados no siempre tienen experiencia: marketing, desarrollo de negocio, innovación o gestión administrativa, por ejemplo.
Además, hay tareas como la gestión de nóminas, impuestos o recursos humanos que requieren personal especializado. Si el despacho no tiene el tamaño suficiente para asumirlo internamente, lo más eficiente es externalizar esos servicios.
Lo importante es que tanto los servicios internos como los externos trabajen con indicadores claros y con la calidad que el despacho espera, ya que se está pagando por ello. En definitiva, la clave está en encontrar el equilibrio adecuado: decidir qué mantener dentro y qué delegar fuera, asegurando siempre el nivel de calidad deseado.
Señor Rivas, ¿lo que está impulsando los despachos hoy en día a considerar la externalización de servicios es solo una cuestión económica o hay otros factores que pesan?
Hoy muchos despachos han dejado atrás la gestión interna de tareas administrativas —como nóminas o contabilidad— y las externalizan, igual que cualquier otra empresa. Pero ahora el reto va más allá: se están externalizando también partes del trabajo jurídico para ganar eficiencia y calidad.
Por ejemplo, un abogado puede diseñar una estructura legal compleja —que es donde aporta verdadero valor—, pero delegar tareas más mecánicas como preparar actas, ir al registro o presentar documentos. Antes todo eso lo hacía el propio despacho; ahora, al analizar el tiempo invertido, muchos descubren que esas tareas de bajo valor les restan rentabilidad.
Externalizar permite liberar recursos y centrarse en lo esencial: el asesoramiento estratégico al cliente. Además, mejora la seguridad y simplifica la gestión, ya que el proveedor externo se encarga de todo el proceso ante notarios, registros u organismos públicos. Cada vez más despachos medianos y especializados están adoptando este modelo porque entienden que el valor está en su conocimiento, no en los trámites.
Ustedes, señor Sandoval, desde Toda & Nel-lo, han sido pioneros en esto. Como despacho de abogados, tienen una alianza con Adlanter. ¿Cómo se dieron cuenta de que para crecer había que externalizar servicios?
SANDOVAL: Todo empieza cuando el trabajo crece y las tareas internas comienzan a bloquear otros procesos. En ese momento surge la necesidad de apoyarse en colaboradores externos.
Externalizar funciona bien si antes se tiene controlado el proceso: saber qué se hace, cómo y cuándo. Así es más fácil integrar a un socio externo que complemente el trabajo del despacho y aporte valor. La clave está en elegir bien al proveedor, alinearlo con la estrategia y supervisar los resultados.
Al final, un buen “partner” no sustituye tu labor, sino que te ayuda a hacerla mejor y con mayor eficiencia.
Señor Franco, ¿cree usted Creéis que todavía existe cierta reticencia en el sector legal hacia la externalización? Qué miedos y prejuicios han detectado?
FRANCO: El gran cambio viene de la tecnología. Cada vez más, un despacho se parece a una fábrica: necesita planificación, procesos claros y equipos bien organizados. La inteligencia artificial está transformando la forma de trabajar, reduciendo tareas repetitivas y exigiendo una gestión más eficiente del conocimiento y del talento.
El verdadero reto no es técnico, sino humano: vencer la resistencia al cambio. Algunos ven la innovación como una amenaza, pero otros la aprovechan como una oportunidad.
Lo cierto es que la revolución tecnológica ya ha llegado al sector legal, y quien tarde en adaptarse puede quedarse atrás. Además, plantea nuevos dilemas, como el del modelo de facturación por horas, que pierde sentido cuando la tecnología permite trabajar mucho más rápido.
RIVAS: «Externalizar permite liberar recursos y centrarse en lo esencial: el asesoramiento estratégico al cliente. Además, mejora la seguridad y simplifica la gestión, ya que el proveedor externo se encarga de todo el proceso ante notarios, registros u organismos públicos».
Es como si en el sector legal hubiera caído un meteorito —como el que acabó con los dinosaurios hace 65 millones de años— y muchos aún no se hubieran dado cuenta de su impacto, permítanme el símil.
FRANCO: No sé si ha sido un solo cambio o varios. Desde antes de la pandemia, cuando los despachos descubrieron que podían trabajar en remoto, el sector entendió que debía transformarse.
Aquello, que al principio pareció un problema, se convirtió en una oportunidad. Ahora todos saben que hay que adaptarse e invertir en innovación, y que contar con ayuda externa, como hacen otras industrias, es clave para avanzar.
Señor Rivas, hablemos de talento especializado, ¿qué ventajas tiene externalizar servicios como ciberseguridad, marketing digital o Legal Project Management frente a intentar construir estos equipos internamente?
Veo dos grandes ventajas en externalizar ciertos servicios. La primera es la actualización constante del conocimiento. Áreas como la ciberseguridad o el marketing digital evolucionan a una velocidad enorme, lo que hace casi imposible mantener un equipo interno al día.
Un experto contratado en plantilla puede quedarse obsoleto en pocos meses si no se expone a nuevos retos o entornos. En cambio, las empresas especializadas trabajan con distintos clientes y proyectos, lo que les permite estar al tanto de las últimas herramientas, tendencias y amenazas.
La segunda ventaja tiene que ver con la gestión de proyectos y la tecnología. Los despachos no siempre cuentan con una estructura ni una cultura orientada a planificar, coordinar tareas o integrar soluciones tecnológicas. Externalizar permite incorporar a profesionales que no solo ejecutan un trabajo, sino que también lo gestionan de principio a fin, con metodología y herramientas propias.
Además, estas empresas ya disponen de la infraestructura tecnológica necesaria, lo que evita a los despachos tener que invertir tiempo y dinero en decidir qué sistemas implementar o cómo mantenerlos actualizados.
En definitiva, externalizar no solo soluciona un problema operativo, sino que también aporta conocimiento, eficiencia y tecnología que sería difícil —y muy costoso— mantener dentro del propio despacho.
Señor Sandoval, ¿cómo contribuye a la externalización a mejorar la escalabilidad y flexibilidad de un despacho?
SANDOVAL: Como ocurre en otros sectores, la abogacía está viviendo una transformación hacia un modelo más empresarial. Tradicionalmente, ha sido una profesión centrada en la tarea y menos en la gestión, pero ahora necesita adoptar una mentalidad de negocio para crecer y ser más eficiente.
Contar con socios externos que aporten tecnología y conocimiento permite a los despachos escalar, aprender y mejorar tanto como empresas como profesionales. Ese es, en el fondo, el verdadero “meteorito” que está impactando en el sector: la llegada de una visión empresarial que apuesta por la colaboración, la planificación estratégica y la mejora continua del servicio al cliente.
¿Qué tipo de servicios o funciones son más susceptibles de externalizar en un despacho de abogados y cuáles consideran que deben prevalecer siempre internamente?
FRANCO: Está claro que muchos despachos necesitan apoyarse en servicios externos porque no cuentan con ciertos conocimientos especializados, como innovación, marketing, desarrollo de negocio o gestión de proyectos. Reconocer esas limitaciones y saber valorar el trabajo de quienes sí dominan esas áreas es un paso importante hacia la profesionalización. Además, la colaboración entre equipos internos y proveedores externos no solo mejora la eficiencia, sino que permite aprender y evolucionar juntos.
Aun así, hay ámbitos que conviene mantener dentro del despacho, sobre todo aquellos que implican una relación directa con el cliente. En tareas como la gestión financiera o el cobro, por ejemplo, a veces es preferible que sea alguien del propio despacho quien contacte con el cliente, para preservar la cercanía y la confianza.
En el sector legal, la relación personal sigue siendo determinante. Aunque la tecnología y la externalización aportan agilidad y conocimiento, el trato humano es lo que marca la diferencia. La clave está en encontrar el equilibrio: apoyarse en expertos externos para lo técnico o estratégico, pero sin perder la conexión directa con el cliente, que es, en definitiva, el verdadero valor del despacho.
FRANCO: «Hay ámbitos que conviene mantener dentro del despacho, sobre todo aquellos que implican una relación directa con el cliente. En tareas como la gestión financiera o el cobro, por ejemplo, a veces es preferible que sea alguien del propio despacho quien contacte con el cliente, para preservar la cercanía y la confianza».
Esto me recuerda al dilema que tuvieron en su día los servicios de inteligencia: decidieron reducir el trabajo de campo para centrarse en la tecnología y el espionaje a través de la tecnología, pero con el tiempo comprendieron que el factor humano seguía siendo insustituible. En el ámbito legal ocurre algo parecido. La pregunta es: ¿qué tareas o funciones son realmente adecuadas para externalizar en un despacho de abogados?
RIVAS:. La mayoría de los despachos pueden —y deberían— externalizar muchos de sus servicios internos, como la administración, las finanzas, las nóminas o la gestión contable, del mismo modo que lo hacen otras empresas.
Lo fundamental es contar con socios o proveedores que aporten innovación y se mantengan al día con los cambios normativos o tecnológicos, como la reciente implantación del sistema Verifactu, que obliga a adaptar los procesos de facturación.
También es cada vez más habitual externalizar tareas de «back office», es decir, todas aquellas gestiones administrativas y operativas que no forman parte directa del asesoramiento jurídico. Por ejemplo, trámites ante notarías o registros, solicitudes de documentación o cualquier gestión burocrática que consume tiempo pero aporta poco valor añadido. Delegar este tipo de tareas permite al despacho centrarse en lo verdaderamente importante: el cliente y el asesoramiento legal, que son funciones irrenunciables.
En cambio, hay servicios que, por su naturaleza, deben mantenerse dentro del propio despacho. La relación con el cliente, la representación legal o la resolución de conflictos requieren conocimiento directo del caso y una confianza personal que no se puede sustituir. Por eso, el reto está en encontrar el equilibrio: externalizar lo operativo para ganar eficiencia, sin perder el control ni la cercanía que caracterizan el trabajo jurídico.
¿Y en su caso, señor Sandoval?
SANDOVAL: Totalmente de acuerdo. Hay tareas administrativas —como nóminas o contabilidad— que pueden externalizarse sin problema, pero lo importante es identificar bien qué funciones aportan realmente valor dentro del despacho.
El objetivo es que el equipo interno se concentre en lo esencial, especialmente en la relación con el cliente y en aquellas tareas donde su conocimiento y experiencia marcan la diferencia. Las labores más mecánicas o repetitivas pueden delegarse a profesionales externos que las realicen con mayor eficiencia, permitiendo así que el despacho gane tiempo, calidad y foco en lo que realmente importa.
O sea, ¿la clave de todo esto es mantener la cadena de confianza?
SANDOVAL: Es fundamental que el «partner» entienda bien tus necesidades y te acompañe en todo el proceso. No se trata solo de ejecutar tareas, sino de comprender el contexto, anticiparse a los problemas y aportar soluciones. Un buen «partner» no solo trabaja contigo, sino que forma parte del proyecto.
A ver, hablemos de casos concretos sobre sin romper la confidencialidad. Cuentenme algún ejemplo de externalización de un servicio específico que ha generado un impacto positivo en la empresa.
RIVAS: Te pongo un ejemplo reciente: estamos colaborando con el despacho Toda & Nel·lo en un proyecto muy relevante para una empresa extranjera que va a trasladar a varios cientos de trabajadores a España. Es un contrato que Toda & Nel·lo ganó en buena lid, compitiendo con otros despachos, y que requiere una coordinación muy precisa entre su equipo y el nuestro.
El despacho se encarga de la parte estratégica: se reúne con los responsables de recursos humanos de la empresa, analiza cada caso individual —si el trabajador viene solo o con su familia, las condiciones de su traslado, el destino al que será asignado— y diseña el plan general del proyecto.
Nosotros asumimos toda la parte operativa y administrativa: gestionamos los permisos de residencia, coordinamos las citas para la obtención del NIE, ayudamos a buscar alojamiento y organizamos toda la documentación necesaria.
Es un ejemplo perfecto de colaboración: Toda & Nel·lo aporta el enfoque jurídico y estratégico, mientras que nosotros nos ocupamos de que todo el proceso burocrático funcione con eficacia y precisión, garantizando que cada trabajador pueda instalarse en España sin complicaciones.
¿Cuando es el momento adecuado para que un despacho empiece a plantearse la externalizacion? ¿Hay algún indicador que avise que ha llegado el momento?
RIVAS: Voy a decir algo que ellos deben confirmar, pero sirve para entender la evolución del sector. Tradicionalmente, en muchos países latinoamericanos, por cada abogado había dos paralegales y dos secretarios. El abogado dictaba y el resto del equipo ejecutaba las tareas.
Con la transformación digital, ese modelo ha cambiado: la proporción de personal de apoyo por abogado se ha reducido. Ahora, si un despacho tiene diez abogados que atienden clientes y veinte personas detrás ejecutando el trabajo, ese dato ya indica algo: que el precio medio de sus servicios probablemente está bajando. No hay un número exacto que marque el equilibrio ideal, pero el ratio entre profesionales y personal de apoyo dice mucho sobre la eficiencia y la rentabilidad del despacho.
Señor Franco, ¿cuáles son las señales que debe percibir el socio director de un despacho para subirse al cambio porque la cosa empieza a no ser rentable?
FRANCO: Lo primero que hay que asumir es que un despacho de abogados no deja de ser una empresa, con todo lo que eso implica en cuanto a gestión, eficiencia y estrategia. Sin embargo, todavía hay muchos despachos que no se perciben así y siguen funcionando con estructuras muy tradicionales.
Existe además un claro componente generacional. Los abogados más jóvenes, que rondan los veinte o treinta años, son nativos digitales: están acostumbrados a la tecnología, a la automatización y a los nuevos modelos de trabajo. Para ellos, la transformación digital no es un desafío, sino algo natural. En cambio, en muchos despachos aún coexisten estas nuevas dinámicas con métodos antiguos, como el de dictar textos para que otro los transcriba.
Por otro lado, la profesión también está cambiando en cuanto a las habilidades que se valoran. Ya no basta con dominar la técnica jurídica. Los abogados de hoy deben saber gestionar equipos, comunicarse con los clientes, vender sus servicios y adaptarse a un entorno competitivo y en constante evolución. Es precisamente ahí donde muchos despachos descubren sus debilidades y la necesidad de modernizarse para no quedarse atrás.
SANDOVAL: «Todo se reduce a una cuestión de capacidad. Cuando un despacho crece y empieza a manejar más volumen, llega el momento de decidir si incorporar más personal o externalizar parte del trabajo».
Las nuevas generaciones se comunican principalmente por WhatsApp, Instagram y otras redes sociales, lo que refleja una forma distinta de relacionarse y trabajar. Sin embargo, hay muy pocos “rainmakers”, esos perfiles capaces de atraer clientes y generar negocio, y esa falta supone un gran desafío para muchos despachos.
FRANCO: Convencer a un abogado que nunca ha escrito en LinkedIn de que debe hacerlo ya es un reto. Muchos no ven que la visibilidad también genera negocio. Pero el entorno acaba empujando al cambio: si un competidor más pequeño y eficiente gana operaciones gracias a comunicar mejor, algo está fallando.
Hoy no basta con ser un gran técnico: hay que saber planificar, gestionar y vender. Y para eso, muchas veces, se necesita ayuda y guía externa. Los despachos que no lo entienden a tiempo se quedan atrás.
¿Pasa lo mismo con ustedes? Cuando hablamos de “rainmakers”, surge el mismo dilema que con la externalización. Hay que saber cuándo es mejor hacerlo internamente o cuando conviene apoyarse en ayuda externa.
SANDOVAL: Todo se reduce a una cuestión de capacidad. Cuando un despacho crece y empieza a manejar más volumen, llega el momento de decidir si incorporar más personal o externalizar parte del trabajo.
Hay que analizar bien los procesos: qué tareas aportan verdadero valor y cuáles podrían delegarse. También conviene estar atentos al mercado; si la competencia empieza a ganar terreno o los resultados se estancan, algo está fallando. En ese punto, mirar dentro y fuera del despacho con una mentalidad empresarial es clave para seguir creciendo.
Una de las grandes preocupaciones, es la confidencialidad, la protección de datos. Me gustaría, señor Rivas, que me explicara cómo se garantiza que externalizar no compromete justamente la seguridad de la información sensible de los clientes. Y más en concreto, ¿cómo garantiza Adlanter la confidencialidad de los datos de sus clientes?
RIVAS: Lo primero es dejar claro nuestro posicionamiento: no somos un despacho de abogados ni pretendemos serlo. Por tanto, no competimos con ellos; nuestro cliente siempre es el propio despacho.
La relación se regula mediante un contrato marco en el que definimos los servicios, los compromisos y las condiciones de colaboración. Estos acuerdos suelen estar muy bien elaborados, porque los despachos dominan ese terreno mejor que nadie.
Además, invertimos mucho en seguridad y en la certificación de nuestros sistemas tecnológicos. Aunque no somos expertos en ciberseguridad, trabajamos con “partners” especializados que garantizan la máxima protección y fiabilidad en todos nuestros procesos.
Ustedes, a su vez, subcontratan también, ¿no es así?
RIVAS: Tenemos toda la ciberseguridad completamente externalizada y trabajamos íntegramente en la nube, lo que nos permite ofrecer un entorno de trabajo seguro y eficiente. Hemos realizado una fuerte inversión para mantener y certificar estos sistemas bajo la norma ISO 27001, que garantiza que todos los datos y procesos cumplen los estándares más altos de seguridad. Además, contamos con un sistema de disaster recovery que nos permite recuperar la operativa en menos de 24 horas ante cualquier incidencia.
A esto se suma una plataforma tecnológica propia que ponemos a disposición de nuestros partners, los despachos de abogados con los que colaboramos. A través de este portal, los profesionales pueden ver en tiempo real quién está trabajando en cada asunto, su estado y todos los documentos asociados. De esta forma, eliminamos el riesgo de errores o pérdidas de información: el despacho siempre tiene el control total del proceso.
Además, cada despacho tiene asignado su propio «account manager», lo que garantiza una gestión personalizada y totalmente independiente del resto de clientes. Esta compartimentación del servicio, unida a la transparencia tecnológica, asegura que no haya cruces de información y refuerza la confianza.
En definitiva, combinamos dos pilares clave: la seguridad tecnológica certificada y una gestión profesional individualizada, lo que nos permite ofrecer un servicio ágil, fiable y completamente alineado con las necesidades de cada despacho.
Es casi como un matrimonio. La fidelidad completa.
RIVAS: Sí, pero con la diferencia de que en el matrimonio muchas cosas se presuponen y aquí lo escribimos [se ríe].
Colaboramos con un gran despacho especializado en derecho laboral. En Adlanter, podemos encargarnos de tareas administrativas, como dar de alta a un empleado en nómina o gestionar contratos estándar. Sin embargo, en este caso concreto no elaboramos los contratos, porque el despacho con el que trabajamos ofrece un servicio más especializado y prefiere redactarlos directamente para sus clientes, dado que suelen tener cierta complejidad.
Así, cuando un cliente nos comunica que va a incorporar a alguien, le pedimos que nos facilite el contrato elaborado por el despacho. Todo está perfectamente coordinado y regulado para que cada parte aporte valor en lo que mejor sabe hacer.
FRANCO: «Más allá de la seguridad jurídica, hay otros elementos igual de importantes. Es fundamental definir con precisión el alcance de los servicios, establecer métricas claras y realizar controles de calidad periódicos. Solo así se puede garantizar que el ‘partner’ cumple con los niveles de servicio esperados y que el despacho mantiene la excelencia que sus clientes demandan».
Señor Franco, ¿qué tipo de garantías y mecanismos de control debería exigir un despacho a sus “partners” para asegurarse de que la colaboración funciona correctamente y se cumplen todos los compromisos?
FRANCO: Contamos con un equipo de especialistas en protección de datos que se encarga de elaborar todos los contratos de confidencialidad y seguridad necesarios —como los acuerdos de tratamiento de datos o de no divulgación—, lo que nos garantiza que la información está completamente protegida.
Pero más allá de la seguridad jurídica, hay otros elementos igual de importantes. Es fundamental definir con precisión el alcance de los servicios, establecer métricas claras y realizar controles de calidad periódicos. Solo así se puede garantizar que el «partner» cumple con los niveles de servicio esperados y que el despacho mantiene la excelencia que sus clientes demandan.
También es clave entender qué valora realmente el cliente —ya sea interno o externo— y responder con rapidez y flexibilidad. A veces surgen imprevistos, picos de trabajo o necesidades urgentes, y contar con un «partner» que lo entienda y reaccione a tiempo vale más que cualquier cláusula contractual.
Por último, hay que gestionar bien el cambio dentro del propio despacho. Pasar de depender de una persona concreta a utilizar sistemas de soporte más estructurados, como plataformas de tickets o asistencia técnica, puede ser un reto al principio. Pero cuando todo funciona bien, se gana en eficiencia, trazabilidad y fiabilidad. En definitiva, la combinación de seguridad jurídica, control operativo y confianza mutua es lo que realmente garantiza que una colaboración funcione.
¿Qué nivel de supervisión tiene que mantener el despacho con respecto al «partner»?
SANDOVAL:. La supervisión del trabajo es siempre compartida, porque ambas partes colaboran estrechamente y la información circula en los dos sentidos. Nuestro equipo trabaja en contacto directo con el del despacho, supervisando los procesos, los tiempos de entrega y el cumplimiento de los compromisos con los clientes. Si algo se retrasa o surge un problema, se analiza conjuntamente para resolverlo cuanto antes.
Además, contamos con mecanismos de control muy claros, tanto contractuales como tecnológicos. Los acuerdos establecen el marco de colaboración, fijan responsabilidades y garantizan la seguridad de los datos, mientras que las herramientas digitales nos permiten monitorizar cada tarea en tiempo real.
Este modelo de supervisión compartida no es algo puntual, sino parte de una estrategia a largo plazo. No se trata de “encargar y recibir”, sino de construir una relación operativa estable, donde ambos equipos trabajen como una sola unidad. Solo así se logra eficiencia, confianza y una mejora constante en la calidad del servicio.
RIVAS: Para que todo funcione bien no basta con ofrecer un buen servicio, también hay que gestionarlo. Por eso, además de cuidar la calidad de cada encargo, en Adlanter contamos con un «account manager», una persona responsable de coordinar la relación con el despacho. No participa en el trabajo diario, pero se reúne periódicamente con el cliente —cada mes o trimestre— para supervisar el servicio y garantizar que todo marche correctamente.
El factor humano…
RIVAS: El factor humano es clave. Siempre pueden surgir incidencias, pero lo importante es detectarlas, corregirlas y aprender de ellas. En Adlanter, cada despacho tiene una persona de referencia que actúa como su representante dentro de nuestra organización, facilitando la comunicación y el flujo de trabajo.
La parte técnica la damos por garantizada, pero no basta con eso. La verdadera eficiencia llega cuando la colaboración crece y se consolida, no solo con encargos puntuales, sino con una relación continua que permita evolucionar y mejorar juntos.
¿Qué es lo más valorado en este tipo de relación? ¿La calidad del servicio, la rapidez, la flexibilidad o el precio?
FRANCO: Lo más importante es que el “partner” te conozca bien y sea flexible. El precio, si es justo y está dentro del mercado, no es lo esencial. Lo que realmente aporta valor es la confianza y el ahorro de tiempo que da trabajar con alguien que ya entiende cómo funciona tu despacho.
Esa conexión permite adaptarse rápido a nuevos proyectos y responder con agilidad cuando surge una urgencia. Más que números o facturas, lo que marca la diferencia es tener un partner que comparta tu sensibilidad, tu ritmo y tu forma de trabajar.
Contar con un «partner» como Adlanter, capaz de resolver un problema urgente en el último momento —como ese encargo de última hora un viernes por la tarde—, aporta una enorme tranquilidad. Saber que puedes confiar en alguien que responde cuando más lo necesitas, ¿marca la diferencia?
SANDOVAL: En los servicios, la clave no es solo el precio, sino el valor que aporta el «partner». Antes de contratar, hay que evaluar su conocimiento del negocio, su capacidad de adaptación y su flexibilidad.
El precio importa, pero solo después de comprobar que el servicio encaja bien en tu cadena de valor y mejora tu eficiencia. Un buen «partner» no solo resuelve tareas, sino que te ayuda a entregar antes, satisfacer al cliente y generar más oportunidades de negocio.
Adlanter cerró 2024 con una facturación de 23,2 millones de euros, un 13 % más que el año anterior, y prevé alcanzar los 30 millones en 2025. Sin duda, unas cifras que confirman que su modelo de negocio funciona y sigue creciendo con fuerza.
RIVAS: Sí, funcionamos. Queremos ser un socio para los despachos, aunque también trabajamos con otros sectores, desde pymes hasta grandes empresas internacionales.
Nos organizamos por segmentos y uno de ellos está dedicado exclusivamente a los despachos, algo poco común. El sector legal está muy fragmentado, pero crece de forma constante y vive un proceso de consolidación. En este contexto, las alianzas entre marcas fuertes generan confianza y eso, al final, se traduce en crecimiento.
Voy a pedirles que hagan de adivinos. ¿Cómo creen que evolucionará el modelo de despacho de abogados en los próximos años? ¿Y qué papel jugará la externalización estratégica en esa evolución?
SANDOVAL: Estamos avanzando hacia un modelo de gestión más empresarial y tecnológico, donde el liderazgo y la visión estratégica sean tan importantes como el conocimiento técnico. Ya no basta con dominar lo jurídico o lo tecnológico: hacen falta perfiles completos, capaces de analizar datos, entender los procesos y tomar decisiones basadas en indicadores claros y en el conocimiento del cliente.
El despacho del futuro se parecerá cada vez más a una empresa bien estructurada, con profesionales que sepan combinar el rigor legal con la eficiencia tecnológica, la gestión del talento y la orientación al negocio. En definitiva, se trata de construir organizaciones más inteligentes, flexibles y preparadas para competir en un entorno en constante cambio.
FRANCO: La transformación está llegando mucho más rápido de lo que parece, y el principal reto no es tecnológico, sino humano. Los socios de los despachos deben aprender a entender a las nuevas generaciones, que buscan equilibrio entre vida personal y profesional y valoran habilidades distintas: planificar, vender, gestionar conocimiento y dominar la tecnología ya no son cualidades opcionales, sino imprescindibles.
Los jóvenes vienen preparados para este cambio, pero los despachos deben adaptarse a su forma de trabajar y pensar. Quienes logren comprenderlo serán los que lideren el futuro del sector, compitiendo no solo con otros abogados, sino también con empresas tecnológicas y profesionales de nuevos perfiles. En ese proceso, aliados como Adlanter pueden ser clave, porque acompañan a los despachos desde la empatía y la experiencia de haber vivido su propia transformación.
Para terminar, ¿qué consejo le darían a un despacho que está considerando externalizer servicios por primera vez? ¿Por dónde debería empezar?
SANDOVAL. Lo esencial es identificar dónde está tu verdadero valor y en qué áreas necesitas apoyarte en un buen partner. Saber qué haces bien, cuándo necesitas refuerzo y elegir colaboradores que aporten conocimiento, fiabilidad y seguridad es clave. No se trata de llamar a un proveedor y ya está, sino de integrarlo en tu estrategia: explicarle qué necesitas, en qué punto estás y cómo puede ayudarte a mejorar. Elegir bien a esos socios requiere reflexión y un conocimiento claro tanto del negocio como de los objetivos que se persiguen.
FRANCO: Tomarse en serio la transformación digital no consiste solo en elegir un software o externalizar la contabilidad. Implica contar con partners que conozcan tu sector y puedan aportar ideas y soluciones ya probadas en otros despachos. Incluso las firmas más grandes no pueden abarcar todo: marketing, innovación o desarrollo de negocio. Por eso, es clave identificar qué procesos aportan valor, cuáles se pueden delegar y qué aliados pueden ayudarte a crecer. Sin esa mentalidad, es imposible avanzar ni competir.
RIVAS: Adlanter está entre las diez principales asesorías de España —al nivel de las grandes firmas internacionales—, con un equipo de 400 profesionales que trabajan en nueve idiomas para dar soporte a empresas y despachos. Más que contar lo que hacemos, nos interesa escuchar lo que nuestros clientes necesitan, porque ahí es donde surgen las oportunidades reales de colaboración.
Un ejemplo claro es nuestra alianza con notarías, a las que ayudamos en tareas administrativas que no forman parte de su especialidad, como la gestión de certificados de titularidad real. Ya colaboramos con varias y los resultados están siendo excelentes.
El modelo antiguo, en el que cada despacho o profesional trabajaba de forma aislada, está desapareciendo. Hoy, la clave es compartir conocimiento, generar confianza y construir relaciones estables que aporten valor mutuo a largo plazo.
