La llegada de Fernando Ariza a la dirección general de la Mutualidad coincide con una etapa decisiva para el mutualismo profesional en España, marcada por cambios regulatorios, desafíos demográficos y una creciente exigencia social hacia la transparencia y la solvencia de los sistemas de protección.
Su mandato arranca con la responsabilidad de reforzar la competitividad y la confianza en un modelo que se reivindica como alternativa a la Seguridad Social y al ahorro privado tradicional
Con la digitalización, la inteligencia artificial y la educación financiera como pilares de transformación, Ariza aspira a consolidar una estrategia de largo plazo que preserve la esencia solidaria del mutualismo y, al mismo tiempo, lo acerque a las nuevas generaciones de profesionales, cada vez más digitales, móviles y exigentes.
Ariza es doctor en Economía Financiera, Actuarial y Matemáticas por la Universidad Complutense de Madrid, licenciado en Ciencias Económicas y en Ciencias Actuariales. Además, posee un máster del Programa de Alta Dirección de Empresas del IESE Business School. En esta entrevista explica cuál es el futuro hacia el que se dirige la Mutualidad y los planes que lo inspiran.
Ha llegado a la dirección general en un momento clave. ¿Cuál es su hoja de ruta para los próximos años?
Mi objetivo en este puesto es muy claro: cumplir el nuevo plan estratégico. Es un plan ambicioso y transformador que redefine por completo nuestro modelo de negocio y la forma en que entendemos la mutualidad. Nuestra tarea ahora es guiar a la organización hacia una nueva etapa.
Más allá de eso, mi propósito personal tiene que ver con mejorar la vida de las personas a las que servimos. En nuestro caso, se trata de acompañar y apoyar a los mutualistas —es decir, a quienes forman parte de nuestra entidad— y contribuir a su bienestar.
En los próximos tres años queremos obtener resultados visibles desde ya, pero también construir las bases para los próximos 15 o 20 años. Tenemos objetivos concretos: mejorar márgenes, aumentar el ahorro gestionado, crecer en primas y en número de mutualistas, y ampliar nuestra oferta de productos y servicios. En resumen, lograr resultados hoy mientras aseguramos un futuro sólido para la organización.
«Tenemos objetivos concretos: mejorar márgenes, aumentar el ahorro gestionado, crecer en primas y en número de mutualistas, y ampliar nuestra oferta de productos y servicios».
¿Qué diferencia hay entre liderar una mutualidad y dirigir una aseguradora tradicional.
Nuestro propósito resume muy bien quiénes somos y para qué existimos. Muchas empresas, ya sean financieras o aseguradoras, dicen querer mejorar la vida de las personas y tener un impacto positivo en la sociedad. Y es cierto que muchas lo hacen. Pero en nuestro caso hay una diferencia clave: no tenemos accionistas. Todo lo que genera la mutualidad vuelve directamente a los mutualistas —las personas que forman parte de ella—, no a terceros que esperan un beneficio económico.
Eso significa que nuestra prioridad no es repartir dividendos, sino ofrecer valor real: buena rentabilidad en los productos de ahorro y, sobre todo, servicios que respondan a las necesidades de nuestros mutualistas. Cuando les preguntamos qué esperaban de nosotros, el orden de prioridades fue claro: apoyo en situaciones de dependencia, salud, cuidados y, después, soluciones financieras para su autonomía personal.
Aunque nuestro núcleo tradicional es el ámbito financiero —donde tenemos más experiencia—, nuestros mutualistas piden también servicios que normalmente cubren los seguros, como la dependencia. Las aseguradoras convencionales apenas ofrecen este tipo de cobertura porque implica asumir riesgos que no siempre son rentables para sus accionistas. Nosotros, al no tener que generar beneficios para inversores ni pagar comisiones a intermediarios, podemos asumir esos riesgos y mantener márgenes mínimos.
En resumen, nuestra razón de ser es cuidar antes que repartir beneficios. Aquí, lo primero es la persona, no el dividendo.
¿Sigue siendo el mutualismo una alternativa sostenible y competitiva al sistema público de protección social?
Sí, estoy totalmente convencido. El modelo donde el ahorro privado complementa al sistema público —como ocurre con las mutualidades— funciona y aporta valor, igual que sucede en la colaboración público-privada en ámbitos como la salud. En dependencia debería ocurrir lo mismo.
El reto no está en el sistema, sino en que en España no estamos culturalmente habituados a planificar nuestro futuro financiero. Muchas personas no asumen esa responsabilidad individual del ahorro, y por eso el modelo no alcanza todo su potencial.
Hay quien sí lo hace: algunos mutualistas acumulan importantes recursos para su pensión. Pero para que este sistema funcione de verdad, sería necesario que las aportaciones fueran mayores, algo que ya contemplan las últimas reformas, en línea con reforzar la Seguridad Social. Ese enfoque es acertado.
Durante muchos años, nuestra Mutualidad fue vista como un referente. El sistema público de pensiones se ha vuelto muy generoso con el pensionista, lo cual no critico, pero hace que ahora la alternativa privada parezca menos necesaria. Aun así, esto funciona por ciclos: llegará un momento en que, con una población más envejecida y necesidades crecientes de salud y dependencia, no se podrá cubrir todo solo con recursos públicos. Entonces el modelo alternativo volverá a ser clave.
Por eso defendemos mantener esa opción para quien quiera prepararse mejor para el futuro.
Es muy elegante definiendo el futuro. Normalmente la gente lo suele hacer en términos apocalípticos.
Sí, lo entiendo. Al final, todo se reduce a cuánto dinero hay y cómo lo repartimos. Lo estamos viendo ya en la sanidad: cada año más personas contratan seguros privados, y las aseguradoras crecen tanto en número de clientes como en ingresos. Eso ocurre porque muchas personas sienten que la parte pública no cubre todo lo que necesitan y lo complementan con servicios privados.
Lo mismo puede pasar con el ahorro para la jubilación y con la dependencia: si los recursos públicos no alcanzan, la gente buscará alternativas privadas. No es una cuestión ideológica, sino de realismo: no hay dinero para cubrirlo todo, así que la clave está en cómo distribuimos esos recursos.
«Tenemos un patrimonio cercano a los 12.000 millones de euros y gestionamos unos 11.000 millones en ahorro. En el peor escenario, podrían salir alrededor de 3.500 millones de euros de los mutualistas —la parte asociada a quienes podrían trasladarse a otro sistema—, pero aun así seguiríamos gestionando unos 8.000 millones, la misma cifra que hace apenas cuatro años».
Enrique Sanz Fernández-Lomana, el presidente de Mutualidad, comentó recientemente que los mutualistas representan alrededor del 30% del negocio de la entidad, mientras que el 70% restante proviene de otros productos. Partiendo de esa idea, me gustaría que concretara cuáles son los riesgos reales que identifican actualmente en el RETA, el régimen de autónomos, desde la perspectiva de Mutualidad.
En este tema hay dos tipos de riesgos: los de la Mutualidad y los que asume cada persona al tomar su decisión.
Para la Mutualidad, el riesgo económico es prácticamente cero. Tenemos un patrimonio cercano a los 12.000 millones de euros y gestionamos unos 11.000 millones en ahorro. En el peor escenario, podrían salir alrededor de 3.500 millones de euros de los mutualistas —la parte asociada a quienes podrían trasladarse a otro sistema—, pero aun así seguiríamos gestionando unos 8.000 millones, la misma cifra que hace apenas cuatro años.
Y en ese momento ya éramos una organización solvente y una de las cinco mayores del país, posición que mantendríamos.
Además, nuestro modelo es sólido: cada mutualista tiene su propio ahorro respaldado por activos reales, no depende de las cotizaciones de otros, como sucede en la Seguridad Social. La mutualidad tiene liquidez suficiente para hacer frente a movimientos de fondos, y esto está supervisado y garantizado por las autoridades (Dirección General de Seguros, Ministerio de Economía y Seguridad Social).
Para entender la dinámica: este año entrarán alrededor de 800 millones en primas y obtendremos cerca de 400 millones en rentabilidad financiera. Saldrán unos 400 millones en prestaciones y unos 40 millones en gastos. Es decir, seguimos creciendo de forma neta. De hecho, este ejercicio crecemos en ahorro voluntario un 40%, casi el doble del mercado (que ronda el 20%).
En resumen: no es un problema de solvencia, sino de gestionar bien y mantener la estabilidad. El verdadero riesgo está en la decisión personal. Cada profesional debe valorar qué le conviene más: seguir en la Mutualidad o pasarse al sistema público. Nosotros nunca diremos “haz esto o haz lo otro”.
Nuestra responsabilidad es dar toda la información posible: qué ofrece la Mutualidad, qué puede ofrecer en el futuro y distintos escenarios —los más favorables, los razonables y los más prudentes.
También es importante recordar que la Seguridad Social puede cambiar sus condiciones en el tiempo, igual que cualquier sistema. Lo mismo ocurre con la mutualidad: hay prestaciones donde somos más fuertes y otras donde el sistema público puede resultar más ventajoso, según la situación individual.
Por eso, esta es una decisión importante y personal. Queremos que cada mutualista pueda elegir con libertad y con toda la información en la mano.
¿Qué siente cuando escucha a los mutualistas cabreados que dicen que la Mutualidad está quebrada?
Al principio me frustraba mucho escuchar mensajes alarmistas sobre la Mutualidad, como que estaba en riesgo o “quebrada”. Son titulares fáciles que circulan rápido, aunque no sean ciertos. Por eso mi prioridad fue explicar, de forma sencilla, qué es la mutualidad y por qué es una entidad solvente, para transmitir tranquilidad.
La realidad es que somos más del doble de lo que exige la regulación en términos de solvencia. Incluso en un escenario extremo, en el que salieran unos 3.500 millones de euros, la Mutualidad seguiría siendo sólida y capaz de cumplir sus compromisos. Nuestro plan estratégico contempla seguir creciendo en ahorro, primas y márgenes aunque se produjera una salida del 100% de quienes pueden pasarse al sistema público.
Por ejemplo: pasar de 800 a 900 millones de euros en primas en tres años, aumentar márgenes de unos 90 a unos 110 millones y sumar más mutualistas de los que eventualmente se fueran.
Es un plan ambicioso, pero posible. Tenemos confianza en nuestra capacidad y en el valor del modelo.
Respecto a la llamada “pasarela” al RETA —la opción de trasladar fondos al sistema público—, la clave será cómo se articule en la ley. Lo importante es garantizar que quienes se queden no se vean perjudicados.
Para ello, lo normal es que los pagos se hagan de forma ordenada, siguiendo los plazos naturales de jubilación, fallecimiento o invalidez, algo que respalda la Dirección General de Seguros y la Seguridad Social. Así se evita liquidar inversiones de golpe y se mantiene la estabilidad del sistema.
En resumen: la mutualidad es sólida, está preparada para cualquier escenario y seguimos trabajando para crecer y proteger a nuestros mutualistas.
¿Por dónde esperan crecer?
Seguiremos centrados en el ahorro individual, porque esa es nuestra verdadera fortaleza, no la alternatividad. Es lo que mejor sabemos hacer y lo que queremos que todo el mundo tenga claro.
Nuestro núcleo seguirá siendo la abogacía, donde estamos especializados y seguiremos ofreciendo soluciones específicas, personas dedicadas y carteras de inversión adaptadas. Pero vamos a ampliar el foco. Vamos a por profesionales que busquen una gestión sólida y personalizada de su ahorro.
Además, no solo ofreceremos productos de ahorro, sino también opciones de inversión para quienes quieran más rentabilidad y estén dispuestos a asumir más riesgo.
«Hace apenas dos o tres años aún se podía pensar que la inteligencia artificial era una moda: si una gran aseguradora la usaba, las demás la imitaban. Pero ahora está claro que no es una tendencia pasajera, sino una herramienta imprescindible».
Otro eje clave será el cuidado de nuestros mutualistas. Apostaremos por soluciones para la dependencia y por servicios que ayuden a gestionar el patrimonio cuando llega el momento de usarlo. Queremos liderar un modelo de cuidados que priorice el acompañamiento en el hogar, porque la mayoría de las personas quiere ser atendida en su propia casa.
Nuestro objetivo en los próximos tres años es ser reconocidos como un referente en ahorro, inversión y, sobre todo, en cuidado integral de nuestros mutualistas cuando más lo necesiten.
¿Y cómo encaja la inteligencia artificial en la gestión del riesgo, la relación con mutualistas y la toma de decision?
Hace apenas dos o tres años aún se podía pensar que la inteligencia artificial era una moda: si una gran aseguradora la usaba, las demás la imitaban. Pero ahora está claro que no es una tendencia pasajera, sino una herramienta imprescindible.
En nuestro caso empezamos a trabajar con IA en 2019 y creamos un comité de ética para asegurarnos de aplicarla de forma responsable. Hoy sabemos que aporta un enorme valor: mejora la eficiencia, ayuda a fijar precios analizando miles de variables y puede optimizar la atención al cliente y la gestión interna.
Eso sí, somos prudentes en áreas sensibles, como la tarificación y la selección de riesgos. En seguros, ciertas variables históricamente usadas para calcular precios —como el género— hoy están prohibidas porque generan discriminación. En su momento parecían lógicas, pero ahora entendemos su impacto. Por eso avanzamos buscando alternativas que respeten la normativa y la equidad.
Desde el Instituto de Actuarios, que también presido, trabajamos para que la IA en seguros sea transparente y evite “cajas negras”, es decir, sistemas cuyo funcionamiento no se puede explicar. La clave es innovar, pero con responsabilidad.
¿Está cambiando el perfil del mutualista.
Está cambiando absolutamente, sí.
¿Y cómo es?
Nuestro mutualista está cambiando. Antes, muchos llegaban por obligación dentro del modelo de alternatividad —es decir, como opción al sistema público— y no siempre sabían bien qué tenían contratado. Ahora, cada vez más personas llegan por decisión propia para confiar sus ahorros y su protección en nosotros. Y eso lo cambia todo.
Quien entra voluntariamente espera que cuidemos de su futuro y quiere cercanía, información clara y acompañamiento. Por eso debemos ofrecer más personalización y rapidez. Hemos crecido —hoy somos más de 200 empleados, el doble que hace cinco años— y estamos adaptando procesos para dar ese servicio más cercano sin perder nuestra esencia de sencillez.
Además, estamos cambiando la forma de crear productos y servicios. Antes era más habitual diseñar algo rentable y ofrecérselo al cliente esperando que encajara. Ahora hacemos lo contrario: primero escuchamos qué necesita el mutualista y luego creamos soluciones a medida para cubrir esas necesidades, aunque no siempre supongan el mayor margen.
Ese es nuestro gran cambio: pasar de un modelo generalista a uno centrado en cada persona, manteniendo nuestras fortalezas en gestión financiera, ahorro y asunción de riesgos, pero poniendo siempre en primer lugar el cuidado y la protección de quien confía en nosotros.
¿La figura de la Mutualidad existe otros países?.
El modelo español no es idéntico al de otros países. En lugares como Alemania existen mutualidades profesionales muy potentes —algunas gestionan entre 100.000 y 250.000 millones de euros—, pero funcionan de otra manera: suelen ser instituciones públicas con gestión privada y no tienen el mismo marco asegurador que nosotros.
Aquí las mutualidades están reguladas como aseguradoras, lo que garantiza su solvencia y permite combinar ahorro voluntario y ahorro alternativo al sistema público. Esa estructura es muy valorada fuera. Recuerdo mis primeras reuniones europeas hace años: fui casi con complejo, pero cuando expliqué nuestro modelo muchos se interesaron porque en otros países no pueden elegir entre Estado y mutualidad con capitalización individual —es decir, con ahorro propio y no de reparto—.
En Europa están donde España estaba hace décadas. Por eso nuestro modelo se considera avanzado y, en muchos casos, una referencia. Fuera somos un ejemplo y nos miran con admiración.
