El pricing legal se ha consolidado como uno de los grandes debates estratégicos del sector jurídico, en un momento marcado por la presión de los clientes, la exigencia de mayor eficiencia y el impacto creciente de la tecnología en la prestación de servicios legales.
La necesidad de ofrecer modelos más transparentes, predecibles y alineados con el valor real del asesoramiento ha puesto en cuestión la vigencia de la facturación por horas y ha abierto la puerta a nuevas fórmulas que redefinen la relación entre despachos y empresas.
En este contexto, Confilegal entrevista a Laia Moncosí, CEO y socia fundadora de Lawyers for Projects, con motivo de su participación en el webinario El futuro del pricing legal: innovación, eficiencia y modelos alternativos, organizado por Wolters Kluwer Legal Software dentro de los Legal Innovation Days.
Con una amplia trayectoria en legal operations, legal project management y legaltech, Moncosí analiza los retos culturales, operativos y estratégicos que afrontan los despachos al replantear su política de precios, el papel de los datos y la automatización, y las claves para construir modelos de pricing sostenibles y centrados en el cliente.
¿Por qué el pricing legal se ha convertido en uno de los grandes retos estratégicos para despachos y departamentos jurídicos en este momento?
Aunque el pricing en la abogacía de los negocios es un reto relevante, no creo que sea uno de los mayores desafíos estratégicos del sector, especialmente en un momento de transformación acelerada por la irrupción de la IA generativa.
Hay otras cuestiones como la redefinición del modelo de servicio más allá del precio, o el replanteamiento del valor que aportamos los abogados en un contexto de automatización creciente, que condicionarán de manera mucho más estructural el futuro de nuestro sector.
Dicho esto, sí es un tema muy relevante porque el mercado está hoy más competido y fragmentado que nunca: conviven despachos tradicionales, Big Four, firmas boutique, ALSPs, proveedores tecnológicos que ya prestan servicios jurídicos o parajurídicos.
Además, el cliente corporativo —la asesoría jurídica de empresa—opera ahora con presupuestos estrictos y métricas de rentabilidad que hace unos años simplemente no existían. Esto contrasta con el modelo de pricing tradicional —la facturación por horas— que nació en otro contexto y que mide tiempo, no valor.
Todo ello obliga a los operadores jurídicos a revisar cómo definen, comunican y justifican el valor de sus servicios, y convierte el pricing en un factor esencial de competitividad.
En su experiencia, ¿qué es lo primero que suele fallar cuando un despacho intenta abandonar el modelo tradicional de facturación por horas?
Diría que es un problema multifactorial. Lo primero que suele fallar es que no se hace una reflexión real sobre cuál es el valor que el servicio aporta al cliente: qué resuelve, qué impacto tiene, qué riesgos mitiga o qué alternativas existen.
Sin esa comprensión profunda del valor, resulta muy difícil diseñar un modelo de pricing coherente; se cambia la forma, pero no el enfoque.
A esto se le suma la falta de datos internos sobre los distintos elementos que influyen en un asunto —costes reales, tiempos efectivos de ejecución, desviaciones históricas, carga de trabajo por tipo de proyecto, etc.— y los problemas en la definición del alcance.
Sin una cultura de project management, los proyectos se presupuestan de manera optimista y acaban desviándose, generando frustración tanto interna como en el cliente.
Finalmente, la gestión del cambio también juega un papel importante, marcada por resistencias culturales: miedo a perder ingresos, temor a no cubrir horas y hábitos muy arraigados en torno a la facturación por horas.
¿Hasta qué punto la presión de los clientes está acelerando el cambio hacia modelos de pricing más transparentes y predecibles?
La presión del cliente es, sin duda, el principal acelerador del cambio. La asesoría jurídica de empresa opera hoy con presupuestos estrictos y métricas de rentabilidad.
Esto hace que valoren especialmente los modelos que aportan previsibilidad y transparencia, y que los modelos poco claros o difíciles de presupuestar no les resulten cómodos.
Además, las grandes compañías trabajan con procesos de procurement sofisticados (paneles, RFPs, KPIs, etc.) que requieren escenarios presupuestarios concretos y transparentes. Para este tipo de clientes, ya no es una preferencia: es una exigencia.
¿Qué cambios culturales internos son necesarios para que la innovación y eficiencia aplicadas al pricing legal funcione de verdad?
La gran pregunta es: ¿por dónde empezar? Porque cuando hablamos de cambios culturales aplicados al pricing en las firmas tradicionales, no estamos ante un ajuste operativo, sino ante un cambio de mentalidad que afecta a cómo se entiende el valor, cómo se organiza el trabajo y cómo se relaciona la firma con el cliente.
El primer cambio cultural imprescindible es dejar de asociar valor a tiempo y empezar a asociarlo a impacto. Mientras los despachos sigan midiendo su éxito y, en muchos casos, la trayectoria y progresión de sus profesionales por horas imputadas a cliente será muy difícil que modelos de pricing innovadores funcionen.
«El error más común es lanzar un precio fijo sin haber hecho previamente el trabajo interno necesario».
A esto se suma la necesidad de fomentar una cultura de eficiencia que no se viva como una amenaza a la facturación y a la progresión profesional, sino como una oportunidad para trabajar mejor y entregar más valor al cliente.
En paralelo, se necesitan cambios en la organización del trabajo: más planificación, más estandarización de procesos y más colaboración interna para asegurar que el servicio pueda ejecutarse con consistencia, agilidad y dentro del precio acordado.
Y, en la relación con el cliente, es clave incorporar más diálogo sobre expectativas, alcance y valor desde el inicio, con honestidad y transparencia.
¿Qué papel están jugando los datos y el análisis histórico de asuntos en la definición de precios más ajustados y sostenibles?
Los datos están jugando un papel cada vez más importante en el pricing legal, pero en mi opinión tienen un límite, al menos hoy en día: la mayoría de datos que manejan los despachos están vinculados al tiempo —cuántas horas dedicamos, de qué categoría profesional, dónde se producen desviaciones, etc.— y no al valor generado para el cliente.
Estos datos operativos son esenciales para estimar costes, evitar desviaciones y planificar mejor la ejecución de los asuntos, pero no explican el valor que un asesoramiento aporta al cliente ni cuánto está dispuesto a pagar por él.
La verdadera diferencia aparece cuando estos datos se combinan con una reflexión estratégica sobre el valor: qué resuelve el servicio, qué impacto tiene, qué riesgo reduce o qué alternativas tiene el cliente. Solo integrando ambas perspectivas es posible construir un modelo de pricing realmente ajustado y sostenible.
¿Existen determinados tipos de servicios legales donde los modelos alternativos de pricing funcionan especialmente bien?
En general, cuanto más predecible y estructurado es un servicio, más fácil es diseñar un modelo de pricing alternativo. Funcionan especialmente bien en servicios con alta repetitividad o estandarización (por ejemplo, la gestión societaria recurrente) o en proyectos con hitos o fases claras, como una due diligence.
Pero más allá de los ejemplos concretos, lo importante es que prácticamente cualquier servicio jurídico puede repensarse para ofrecer más transparencia y más previsibilidad económica al cliente; incluso la facturación por horas puede ser más clara si se gestiona y comunica adecuadamente. La cuestión no es tanto si es posible, sino qué modelo se adapta mejor a cada tipo de servicio y a las necesidades de cada cliente.
¿Qué errores comunes detecta cuando se implantan modelos alternativos sin una estrategia clara de legal operations detrás?
El error más común es lanzar un precio fijo sin haber hecho previamente el trabajo interno necesario. En muchas ocasiones se propone un precio atractivo para el cliente, pero sin datos que lo respalden y, sobre todo, sin una reflexión sobre el valor que realmente aporta ese servicio ni sobre la inversión estratégica que el despacho quiere hacer con ese cliente concreto.
Sin ese marco, cualquier precio fijo corre el riesgo de convertirse en una mala decisión.
«El pricing legal requiere una comprensión profunda de las necesidades del cliente: entender qué problema quiere resolver, qué impacto tiene ese problema en su negocio, qué alternativas maneja y cómo mide internamente el valor».
Desde el punto de vista del cliente, ¿qué ventajas reales aporta un pricing innovador frente a los modelos clásicos?
Las ventajas claras para el cliente son la previsibilidad económica y la transparencia. El cliente no solo sabe cuánto va a pagar, sin sorpresas, sino que también entiende mejor qué está pagando y por qué. Esto le permite gestionar sus presupuestos con más rigor, justificar mejor el gasto interno y comparar propuestas con criterios objetivos.
Pero no quiero dejar de mencionar que también tiene una ventaja muy relevante para el despacho: deja de vivir de las ineficiencias y empieza a trabajar orientado a resultados.
Cuando el precio ya no depende de cuántas horas se dedican, sino del valor que se entrega y de la eficiencia con la que se genera ese valor, el despacho se ve impulsado a revisar procesos, mejorar su organización interna y utilizar sus recursos de manera más estratégica. Esto beneficia al despacho y a sus profesionales y, en última instancia, acaba repercutiendo positivamente en el cliente.
¿Cómo están influyendo la tecnología y la automatización en la profesionalización del pricing legal?
La tecnología y la automatización y, especialmente, la irrupción de la IA generativa, están acelerando el abandono de la facturación por horas. Cuando gran parte del trabajo jurídico rutinario se puede realizar más rápido o incluso automatizar, seguir vinculando el valor de ese trabajo al tiempo deja de tener sentido.
Además, la tecnología mejora de forma sustancial la eficiencia y la organización interna, por lo que al propio despacho tampoco le va a interesar seguir facturando por tiempo, sino centrarse nuevamente en el valor que aporta al cliente.
Por otra parte, la tecnología también permite obtener datos con mucha más facilidad flujos de trabajo, cargas, tiempos reales, puntos de mejora, etc. y con esa información resulta mucho más sencillo construir modelos alternativos de pricing, más ajustados y sostenibles.
Mirando al futuro, ¿qué capacidades o perfiles serán clave para liderar la transformación del pricing en el sector jurídico?
Creo que más que hablar de perfiles concretos, es importante hablar de capacidades. El pricing legal requiere una comprensión profunda de las necesidades del cliente: entender qué problema quiere resolver, qué impacto tiene ese problema en su negocio, qué alternativas maneja y cómo mide internamente el valor.
Esa comprensión exige capacidades jurídicas, por supuesto, pero también competencias de gestión y financieras que van más allá de las puramente legales.
Finalmente, serán clave las capacidades operativas —planificación, estandarización, project management y un uso inteligente de la tecnología— para asegurar una organización interna que permita cumplir lo que se acuerda con el cliente.
En resumen, la definición de un buen modelo de pricing exige una combinación de comprensión de las necesidades del cliente, visión financiera y capacidad operativa, y será esa combinación la que marque realmente la diferencia.
