El «mid-market» legal español ya no compite en un entorno estable ni previsible. Hoy opera en un mercado claramente tensionado por la entrada de firmas internacionales, por el aumento de la sofisticación del cliente, por una presión constante sobre los precios y por un cambio profundo en la cultura del talento y en la forma de generar negocio.
La competencia ya no es solo técnica: es estructural, organizativa y estratégica.
Este fue el diagnóstico compartido en el último almuerzo privado organizado en Madrid por Gericó Associates, un foro cerrado que reunió a socios directores de firmas que están definiendo el futuro del segmento medio en España. Participaron representantes de Fieldfisher, Squire Patton Boggs, Ceca Magán, EJASO, Elzaburu, MAIO Legal, Cazorla Abogados, Fils, MA Abogados, Marimón y Almoguera | Stephenson Harwood, junto a los socios de Gericó Associates Marc Gericó, María Sol Rubio y Diana Jennen.
Más que un simple encuentro sectorial, el almuerzo funcionó como una radiografía en tiempo real del estado estructural del mid-market español, poniendo de relieve sus fortalezas, tensiones y riesgos latentes.
Uno de los debates centrales fue el impacto de la llegada de firmas anglosajonas al segmento medio. Ante la pregunta de si esta entrada eleva el mercado o expulsa al mid-market del segmento premium, la mayoría de los asistentes consideró que eleva el estándar competitivo.
Solo una minoría opinó que provoca expulsión. La conclusión fue matizada pero clara: el «mid-market» no desaparece como categoría, pero sí quedan fuera aquellas firmas que no cuentan con herramientas estructurales suficientes para competir. El mercado se profesionaliza y acelera, y quien no mantiene el ritmo queda relegado.
Guerra por el talento
Otro de los grandes ejes del debate fue el talento. La llamada “guerra por el talento” ya no se libra principalmente en el terreno salarial. En los últimos 24 meses, solo dos de los doce asistentes reconocieron haber perdido abogados frente a firmas internacionales.
La mayoría afirmó no haber sufrido ese impacto. El cambio está en las prioridades de las nuevas generaciones: el plan de carrera, la flexibilidad y la autonomía se han convertido en cuestiones centrales, incluso por delante del salario.
En este contexto, las boutiques y firmas medianas no siempre pueden competir en retribución, pero sí en modelo. La flexibilidad organizativa y la posibilidad de asumir responsabilidades reales se consolidan como ventajas competitivas claras.
Teletrabajo
El teletrabajo fue identificado como un factor clave para captar talento que, por razones personales o vitales, exige flexibilidad.
No obstante, los asistentes alertaron de un riesgo evidente: un exceso de distancia puede erosionar el sentimiento de pertenencia, debilitar la formación en los primeros años y diluir el vínculo cultural.
Algunas firmas compartieron fórmulas internas basadas en confianza, orientación a resultados y flexibilidad, con mayor rotación en perfiles junior pero alta estabilidad en los equipos directivos.
También se subrayó la complejidad añadida de aquellas firmas que cuentan con comités de empresa y estructuras con perfiles técnicos diversos, lo que limita la posibilidad de aplicar planes de carrera homogéneos y flexibles.
Inversión en rankings y directorios
Otro asunto relevante fue la inversión en rankings y directorios. La mayoría de los participantes señaló que su principal motivación es el refuerzo del valor de marca institucional.
Solo una minoría los vincula directamente con la generación de negocio o con la defensa de cuota frente a competidores. En áreas altamente especializadas, como el derecho marítimo, algunas firmas sí reciben clientes a través de directorios.
En la mayoría de las prácticas, sin embargo, su impacto es más reputacional que comercial, especialmente en procesos de expansión internacional.
Inteligencia Artificial
En relación con la inteligencia artificial, el cambio de percepción fue significativo. Si hace pocos meses predominaba el escepticismo, hoy el consenso es amplio: la IA es una herramienta claramente transformadora.
Los asistentes coincidieron en que su impacto ya no es una hipótesis futura, sino una realidad que exige adaptación inmediata.
Se identificaron dos vectores principales: la integración de la IA en el servicio al cliente y la optimización de procesos internos.
Varias firmas confirmaron inversiones relevantes en este ámbito. Sin embargo, el debate se centró especialmente en el riesgo formativo.
Muchos coincidieron en que los abogados junior de primeros años no deberían utilizar IA, pero también se advirtió de que una prohibición absoluta puede ser contraproducente si no va acompañada de criterios, protocolos y formación.
Limitaciones de la IA
Los socios alertaron sobre las limitaciones actuales de la IA en la búsqueda de jurisprudencia y la necesidad de verificar toda la información generada.
La preocupación no es solo tecnológica, sino estructural: existe el riesgo de que el uso intensivo de IA por parte de profesionales senior debilite la formación real de las nuevas generaciones.
Por último, se abordó el «rainmaking» (la capacidad sistemática de generar negocio para el despacho, es decir, atraer, desarrollar y retener clientes de forma recurrente) y la dependencia estructural de socios clave.
Los datos compartidos revelaron niveles de concentración significativos: en varias firmas, más del 50% de la facturación depende de los tres principales socios, y en algunos casos esa dependencia supera el 70%.
Marc Gericó, socio director global de Gericó Associates, identificó cinco errores recurrentes en las estructuras de desarrollo de negocio: dependencia del socio estrella, indefinición del crédito de origen, desalineación de incentivos, ausencia de un estándar mínimo de socio comercial y falta de consecuencias por no participar en el comité comercial.
El resultado es un riesgo estructural claro, bloqueo generacional y una escasa institucionalización de las relaciones con clientes.
El almuerzo confirmó que el «mid-market» legal español no está en crisis, pero sí en una transición profunda.
La entrada de firmas internacionales eleva el estándar competitivo, el talento exige proyecto y flexibilidad, los rankings consolidan reputación, la inteligencia artificial obliga a rediseñar procesos y la dependencia de socios clave emerge como uno de los mayores riesgos estratégicos.
El «mid-market» que sobreviva no será el más técnico, sino el más estructurado, el más institucionalizado y el que entienda que la competitividad ya no es individual, sino sistémica.
