Paloma Cardoso, directora general del Centro Internacional de Estudio y Desarrollo Organizacional (CIEDO ).
Paloma Cardoso: «Ya no resulta productivo para el despacho que sus profesionales trabajen de sol a sol»
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14/3/2017 05:58
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Actualizado: 13/3/2017 21:40
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Los cambios llegan a la abogacía de los negocios pese a ser un sector tradicionalmente más conservador que otros. Pero la llegada de la tecnología y las jóvenes generaciones parece que abren paso a una nueva forma de ejercer la profesión. De dirigir empresas y de abogacía sabe mucho Paloma Cardoso, directora general del Centro Internacional de Estudio y Desarrollo Organizacional (CIEDO).
Paloma Cardoso lleva más de tres décadas en la dirección general de empresas. En los años noventa empresas de publicidad del prestigio de TAPSA Y SLOGAN y más tarde, gracias a un cazatalentos asumió en el 2001 la dirección General de CMS Albiñana & Suárez de Lezo, “un puesto de nueva creación en aquel momento”, despacho de abogados del que guarda un buen recuerdo “La verdad que entre la publicidad y la abogacía había muchas similitudes. Las dos son empresas de servicios y en ambos sectores tuve que gestionar egos”.
Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Master HEC en Gestión Estrategia y Especialista Universitario en Coaching, Inteligencia Emocional y PNL por la Universidad Juan Carlos I, está convencida que “el valor diferencial de las empresas está en sus personas y que el cambio real viene determinado por el cambio que sean capaces de dar estas”. Hemos hablado con Paloma Cardoso tras acabar un seminario sobre “Gestión del cambio” que impartió en Fundacion FIDE hace unos días.
¿Cómo se vislumbran desde el mundo de la consultoría los cambios que se están generando en la abogacía de los negocios?
Se están generando cambios pero se tienen que generar aún más. Los despachos son organizaciones muy tradicionales: han estado en un compás de espera con motivo de la crisis, pensando que el mundo iba a seguir igual, y no se mantiene de la misma manera. La situación actual no se parece en nada a la anterior.
Los cambios que han llegado a los despachos de abogados han sido poco sistematizados y analizados en profundidad. Es como si hubiera una corriente que hubiera que seguir sobre un tema. Como bien sabe se ha escrito mucho de los millenials y de los cambios que pueden generar. No se puede realizar ningún cambio sin un análisis previo de lo que es tu empresa.
Sobre estas jóvenes generaciones, millenials ¿Tanto van a influir en los bufetes como se está diciendo en muchos foros?
Desde abajo de la pirámide no se cambia nada. Puedes intentarlo pero al final te das de frente con la realidad. Cualquier organización es fiel ejemplo de su líder. Y ese cambio viene del que el propio líder acepte esa modificación que se le plantea a la hora de dirigir su propio despacho, en este caso.
Hay que aceptar que el cambio llega y con él la innovación. Otra cosa son los parches que muchas firmas ponen en algunos de sus departamentos. Las organizaciones deben de cambiar desde arriba. Sin permiso de ese líder los cambios no son posibles.
Respecto a esos líderes que usted cita, hombres varones la mayor parte entre 45-55 años, ¿compaginan la dirección de la firma con la gestión de sus propios clientes…?
No es nada fácil hacer ambas actividades. Estos líderes aún se valoran dentro de la firma por su meritocracia en cuanto a su aportación económica a la firma, es lógico que se decanten por el negocio personal como socio y la gestión la dejen en un segundo plano.
El problema está en que no delegan esa tarea que no hacen en profesionales de apoyo que tienen a su lado, como directores de marketing o de recursos humanos o financieros. No hay una delegación efectiva y el trabajo no se hace.
Ese es uno de los frenos a la innovación en muchos despachos el papel de líder en determinadas situaciones. La puesta en marcha de comisiones dentro de la firma quiere dar apariencia de trabajo pero solo retrasan el tema que se quiera arrancar.
Imagen de uno de los talleres de abogados.
Algunos despachos optaron por “fichar” fuera del sector legal la figura de director general para poder repartir esa tarea del día a día de la firma. ¿Fue una solución en su momento?
Recuerdo perfectamente esta figura que ha modificado ciertos roles en los despachos de abogados. En mi caso un cazatalentos me situó en el despacho CMS Albiñana Suárez de Lezo como directora general, puesto en el que he estado más de quince años. Venía de un sector dinámico, el de publicidad, y me encontré con otro más lento en el cambio.
Al final son figuras muy útiles en los despachos. Se van ganando la confianza de los socios, que no es sencilla ganarla si vienes de fuera del sector, e imponiendo determinadas decisiones y mejoras aunque al final son los socios los que dirigen el despacho y tienen la última palabra.
Los despachos que eligen a esos socios gestores, cuando acaban sus mandatos, no pueden perder la comba en el mercado
Otro rasgo ahora común en los despachos es que cuentan con dos socios directores, uno de cara al exterior para los clientes y asuntos institucionales y otro, más pegado al despacho y a su actividad…
No creo que sea la mejor manera de gestionar el despacho pero tampoco creo que sea así al cien por cien de esa teoría. Cualquier socio, aunque esté en un plano de gestión, se está dedicando también a sus clientes.
Los despachos que eligen a esos socios gestores, cuando acaba su mandato, no pueden perder la comba en el mercado. Dichos socios comparten ambas funciones aunque de las dos la que prima es la gestión de los propios clientes.
¿Es muy complicado ganarse la confianza de los socios para ser elegido socio director de cualquier despacho?
Al final es un tema de coherencia interna y forma de actuar. El mantener dicha coherencia al final genera confianza dentro de la organización. Se trata de que tengas una persona a tu lado que te dice lo que realmente pasa, no lo que quieres oír.
A nivel de gestión, ¿hay muchos cambios si hablamos de un despacho anglosajón a otro nacional, realmente?
La verdad que los despachos ven cosas en otras firmas y las incorporan en su seno sin mucho estudio previo. Hay que darse cuenta que cada organización es independiente y tiene un para qué y un porqué. Se trata de modelar a esa entidad lo que has visto y no copiarlo de manera irreflexiva.
En ese contexto ¿cuáles son las asignaturas pendientes de los despachos de abogados que más le llaman la atención?
Sobre todo la relación entre la gestión y la productividad, cuestión que sucede en cualquier empresa. Hay que buscar la fórmula de que se separen y trabajen mejor. Es complicado porque en el sector legal capital y trabajo está todo junto.
Y al mismo tiempo se valora sobre todo el trabajo técnico o comercial de una persona y no de un equipo. Sin embargo, hay que darse cuenta que nadie hace nada por su cuenta. El sector legal debe girar al trabajo en equipo y a la valoración del trabajo colaborativo y buscar nuevas fórmulas en este sentido.
Ahora no es tan fácil ser socio como hace diez años atrás. ¿Qué está pasando?
La situación ha cambiado tras la crisis. Antes había mercado y actividad que garantizaba de forma sistemática que tu llegabas a ser socio. Se crecía a dos dígitos. Ahora no es suficiente llevar diez años en el bufete y demostrar una fidelidad a la firma y que tienes los conocimientos técnicos para ser socio.
Esa carrera vertical ya no es así, incluso cuando se contrata a juniors y se les explica lo que es su carrera profesional futura, en muchos de los casos no lo va a lograr. No hay hueco para todos y tampoco van saliendo los socios. Muchos permanecen incluso con sesenta y cinco años y el espacio sigue ocupado.
¿Qué valoran para ser socio en la actualidad los despachos de abogados?
En el momento actual se valora el hecho comercial. Se trata de cuantificar qué se puede aportar a la firma desde el punto de vista de la facturación. Hemos pasado de valorar al mejor jurista del mundo a valorar, por encima de todo, la parcela comercial de ese futuro socio.
Los tiempos actuales reclaman al abogado que tenga una serie de habilidades, además del dominio de la técnica legal. Debes tener capacidad de gestión de equipos y liderarlos, sobre todo para que se sientan parte del grupo. Que tus equipos sepan también generar negocio en su debido momento.
Paloma Cardoso lleva más de tres décadas en la dirección general de empresas.
Y todo eso, ¿Dónde y cómo se aprende realmente por parte de los abogados?
Algunas firmas cuentan con la llamada Escuela de Formación que ayudan a aquellas personas que van a ser promocionadas como socios. Es más habitual esa formación en los despachos anglosajones.
De todas formas, hay algunas cuestiones que debemos ir aprendiendo desde que entramos en cualquier despacho, sobre todo en lo referido en qué es lo que aporta valor al cliente. Hay que darse cuenta que si se fideliza a un cliente eso es fruto del trabajo de todas las personas que intervienen en esa relación profesional.
Los abogados deben aprender a tener habilidades de comunicación personal. Un buen negociador debería conocer también las técnicas de la comunicación no verbal e incorporarlas a su actividad. Son habilidades menos técnicas donde hay que emplear más la capacidad espacial. Se trata de tener más amplitudes de miras, cuestión que agradecerá el cliente al que uno asesora en su negocio de forma habitual.
Los abogados deben aprender a tener habilidades de comunicación personal
¿Qué ventajas tiene fichar a un abogado consagrado respecto de un joven que empieza sus primeros pasos en el Derecho?
Hay que tener claro el movimiento que hagamos en este sentido. En situaciones de estancamiento de la firma la savia nueva ayuda a relanzar esa área del despacho. Toda decisión debe tener su maduración, no tan elevada como es en la práctica, para ponerla en marcha a posteriori.
Siempre que se plantee un fichaje debe tenerse claro el para qué lo hacemos. El problema de fichar una estrella es su integración luego en el departamento donde se va a asentar. Se trata de evitar que se cree un mal ambiente donde se suele pensar que los que vienen de fuera tienen más elementos a su favor que los que llevan años en el despacho.
¿Cómo valora el trabajo que se hace de comunicación interna en los bufetes en estos momentos?
Es otro elemento en el que se debe mejorar mucho. Existe pero es muy vertical de arriba abajo de la organización. Luego sucede que hay una gran diferencia entre lo que se dice y lo que realmente se hace. Cuando falta coherencia, todo falla. Después de un discurso motivador hay que actuar en consecuencia, sino algo está fallando. Los despachos deben ser claro de sus propósitos y ser coherentes con lo que quieren hacer.
En este nuevo contexto global en el que vivimos ¿La forma de ejercer la abogacía, con disponibilidad total para los clientes, tiene sentido?
Estamos en una nueva era donde trabajar de sol a sol no es nada productivo. Los estudios señalan que las personas se pueden concentrar unas horas al día. Fuera de eso hay más posibilidad de cometer errores que no cometerlos.
Hablar de disponibilidad total fue un error en su momento. Al cliente se le puede educar en esa práctica y evitar tenerle que llamar todos los días. Si no valoras tu tiempo, como persona y profesional, con las horas de descanso para rendir de verdad, cómo voy a conseguir que el cliente me valore. Al final el servicio se convierte en servilismo.
¿Qué papel va a jugar la tecnología en los despachos de abogados, ahora que se habla de transformación digital?
Vuelvo a comentarle lo que le dije hace un momento. Es fundamental que se estudie y analice bien su implantación. Se trata de que cumpla el fin previsto de acuerdo con lo que queremos en el despacho. Cada organización requerirá de una herramienta tecnológica adecuada a sus posibilidades. Una buena tecnología puede hacer que las diferencias entre despachos grandes y pequeños se reduzca bastante.
En algunas firmas empiezan a crear equipos multidisciplinares, con la presencia de ingenieros, economistas o expertos en informática…
Es lo que pide el cliente al despacho de abogados un conocimiento profundo del tema desde diferentes perspectivas. Se trata de conocer mejor el mercado y de ganarse de esta forma la confianza del propio cliente. Es parte del valor añadido que ofrecen los despachos.
La cuestión está más tarde ¿Hacemos socios del despacho a profesionales no jurídicos?
Evidentemente éste es otro problema que habrá que abordar en el futuro. Primero habría que hacer un cambio estructural en la firma para que haya una mayor integración entre la parte jurídica y la llamada paralegal, con otros profesionales no jurídicos.
Supondría un cambio de mentalidad y una apuesta por la economía colaborativa que llegará a los bufetes. De hacer socio a esos profesionales, lo primero que habría que hacer es modificaciones en todos los estatutos de los propios despachos.
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