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¿Qué cuestiones estructurales preocupan a la empresa familiar y a sus gestores?

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Los datos facilitados por el Instituto de Empresa Familiar, relativos al 2015, reflejan la importancia de la empresa familiar en España. El 89% de las empresas privadas españolas son de carácter familiar, lo que supone un total de algo más de un millón de compañías.

El peso de la empresa familiar en la actividad económica equivale al 57,1% del Valor Añadido Bruto del sector privado y que genera cerca del 67% del sector privado, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo, frente a los 3,28 millones de empleos de las empresas no familiares.

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A decir por los números, el relevo generacional de las empresas familiares sigue siendo una asignatura pendiente para la gran mayoría. Sólo el 44% de dichas empresas llegan a la segunda generación, el 7% apenas a la tercera y el 3% hasta la cuarta.

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Un reciente estudio sobre sucesión en la empresa familiar elaborado por KPMG junto con el IESE Russell Reynold analiza dicha cuestión como un elemento clave, determinante para su futuro, pero al mismo tiempo recuerda que se trata de un tema que genera incertidumbre, y que en numerosas ocasiones cuesta afrontar dadas las características intrínsecas de este tipo de compañías, «donde las emociones y las relaciones familiares pueden influir en decisiones de calado como la sucesión».

Hace unos días se presentó en Madrid, el libro “Empresa familiar: análisis estratégico”. La obra, coordinada por el director general del Instituto de la Empresa Familiar Juan Corona, ha contado con el patrocinio del despacho ONTIER y la colaboración de The Family Advisory Board (TFAB).

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El acto de presentación contó con las intervenciones de Ignacio Osborne, presidente del Instituto de la Empresa Familiar; Bernardo Gutiérrez de la Roza, CEO de ONTIER; Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar, y Manuel Bermejo, presidente de The Family Advisory Board.

A lo largo del libro se realiza una exhaustiva revisión de diferentes asuntos de gran calado, tanto en materia jurídica y fiscal, como de gestión, que contribuirán a ayudar a las familias empresarias en sus objetivos de trascendencia generacional. Los modelos culturales de la empresa familiar y su evolución, los aspectos jurídicos, mercantiles, laborales o tributarios.

También se analizan aquellos aspectos financieros y patrimoniales, los órganos de gobierno y la planificación estratégica, la gestión del marketing y la comunicación, los conflictos familiares y los procesos de sucesión o el protocolo, son los principales ámbitos que se desarrollan a lo largo de esta obra.

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Le hemos pedido a María Jesús Dehesa, socia de ONTIER, conocedora de la problemática de estas empresas, que nos dibuje el escenario que preocupa a estas entidades “El hecho de estar vinculada a una familia les genera un estatus particular que no jurídico, porque a nivel de obligaciones legales tienen las mismas que otras empresas».

María Jesús Dehesa, socia de ONTIER.

Relevo generacional 

“La sucesión en la empresa familiar es una cuestión clave para supervivencia de este tipo de empresas”, afirma. Hay un normativa societaria que establece los requisitos y normas a cumplir “ cuando se transmiten acciones”; otras civiles “derecho sucesorio español para señalar como hay que testar y heredar el patrimonio”.

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En muchas ocasiones lo primero que hay que hacer ante una empresa de este tipo es “ establecer metodologías y procesos de trabajo en su interior para profesionalizar la compañía”.

Contar con un protocolo familiar

“En este tipo de situaciones contar con un protocolo familiar puede ser de gran ayuda”; explica nuestra interlocutora. Es un documento que debe recoger “lo que la familia quiere hacer hoy, mañana y siempre. Suele actualizarse en función de la situación de cada empresa y hay que revisarlo porque las circunstancias han cambiado”.

Es un método eficaz pero no el único “todo depende del releve que se pretenda. A veces hay que conjugar las disposiciones testamentarias con lo que se dice en el protocolo familiar”.

Otra manera de traspasar la empresa puede ser via donación, otra práctica que se utiliza bastante en este tipo de situaciones. También se puede realizar la venta de participaciones en vida de cara a esa sucesión de la que hablamos”.  Para esta experta el panorama es muy amplio “cada empresa es un mundo porque tiene circunstancias familiares diferentes”.

Financiación externa para crecer

Otra cuestión que preocupa a este tipo de empresas es contar con el capital suficiente para ser competitivos. “A este respecto, en determinadas ocasiones, se estudia contar con financiación externa”.

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Esto puede suponer que la empresa acuda al Mercado Alternativo Bursátil (MAB) si tiene un tamaño concreto.  “Si es mayor podría incluso ir al mercado bursátil tradicional pero no es lo habitual.

De todas formas aún se ve con cierta reticencia por el miedo a perder el control de la empresa. “Lo más importante es no perder el control de la compañía si pedimos a un tercero, banco o fondo de inversor que aporte capital”. En ese caso las ampliaciones de capital hay que estudiarlas bien para mantener una posición importante en la empresa.

Entrada de accionistas no familiares en el capital de la sociedad: el control de la empresa

“Viene muy ligado a lo anterior. Nadie duda que en algunas situaciones abrir la empresa a terceros puede ayudar a la estabilidad de la misma. Pero hay que asesorarse muy bien de quién va a ser nuestro socio”, indica nuestra interlocutora.

A su juicio es un tema más de mentalidad que otra cosa “se pueden establecer ciertos acuerdos de tal manera que se les reconozcan derechos económicos pero no políticos, junto a ello hay una serie de herramientas legales que se pueden utilizar. Todo depende de lo que la empresa familiar quiera”.

Apostar por hacer crecer la empresa e internacionalizarla

“Otra cuestión que preocupa a las empresas familiares es ganar tamaño e internacionalizarse. Como cualquier actividad que se ponga en marcha debe hacerse de forma planificada”, apunta Dehesa.

Curiosamente en algunas situaciones dicha internacionalización pasa por que entren otro tipo de accionistas ajenos a la familia que van a aportar ese capital para que la empresa familiar sea más grande “En este terreno hasta bancos de inversión pueden convertirse en socios para impulsar esta expansión internacional”.

Los abogados, como asesores de cabecera de la empresa familiar, debemos de ser capaces de orientar a la dirección de la compañía en sus próximos pasos

Gobierno: Definir órganos de gobierno en la empresa y órganos de gobierno en la familia

“Hay que darse cuenta que hay órganos centrados en el negocio de la empresa y otros centrados por la cohesión familiar”. Eso hace que haya unos legales establecidos por la propia normativa que regula las sociedades y otro tipo que son más bien frutos del acuerdo entre las partes que son los propios de este tipo de empresas.

“En este segundo campo se encuentra el Consejo de Familia, la Asamblea de accionistas, como órganos de familia. Lo importante es que puedan convivir sin excesivos problemas. Todo depende del tamaño de cada empresa”.

Formación para responder a la profesionalización de la empresa

“Es muy importante darse cuenta que a medida que la empresa familiar crece debe profesionalizar su gestión para responder a todas las obligaciones legales y empresariales que tiene que acometer”, apunta nuestra entrevistada. Abrirse a programas de formación externos puede ayudar a conocer esta nueva realidad.

No es fácil a veces explicar todos estos procedimientos en el seno de este tipo de empresas “a veces el papel del socio fundador es tan importante que quiere controlarlo todo de manera equivocada como hace treinta años”.

A su juicio es más sencillo cuando hay terceros no familiares en la empresa a los que se les puede explicar este cambio que debe asumir la firma. “Cuestiones como el reclutamiento o fidelización del talento deben pasar a profesionales, eso a veces no está bien visto por la dirección de la empresa familiar que cree pierde poder”.

Mantener posición de liderazgo en el seno de la empresa   

“Al final de lo que se trata es que la empresa familiar tenga claro el papel del líder o socio director dentro de la empresa”.  Y que desde la profesionalización la estructura de la propia entidad permita el trabajo de cada uno de los órganos de estas empresas, sin que exista solapamiento entre ellos.

En este tipo de empresas “las familias tienen un sentido de pertenencia mayor y pretende, como objetivo legítimo estar unidas a su empresa durante mucho tiempo sin perder el protagonismo heredado por las sucesivas generaciones”.