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Javier Mourelo: “Ser socio de un despacho solo es atractivo ahora para una parte minoritaria de los jóvenes abogados”

Es experto en recursos humanos y acaba de incorporarse a la firma de servicios profesionales RSMJavier Mourelo, experto en RRHH y ahora director de personas de la firma RSM.
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La firma de servicios profesionales RSM acaba de anunciar la incorporación de Javier Mourelo como director de personas de su oficina en España.

Mourelo con más de veinte años a sus espaldas en el mundo de la gestión de RRHH  es un reconocido experto en el sector jurídico. Nadie mejor que él para ahondar en los retos que la abogacía de los negocios está afrontando.

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Mourelo ejerció de abogado antes de dedicarse a la gestión de recursos humanos. Después  de varios años de ejercicio en un bufete  decidió a reenfocar su carrera profesional y a introducirse en el mundo de la gestión de personas.

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Así surgía una notable trayectoria profesional donde brilla con luz propia su estancia en Clifford Chance (2001-2015) como experto y luego responsable de RRHH de este despacho en nuestro país.

Con posterioridad fue Director de Personas en la consultora Kreab Worlwide (2015-7) y del (2017-19) en el grupo  Vivanta. Hace unos días fue fichado por la consultora RSM con presencia en 116 países, como Director de Personas.

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Su trabajo será el de gestionar dicho crecimiento desde el punto de vista de las personas que trabajen en dicha firma.

“La evolución del sector legal está ahí. Ha cambiado el entorno, los intereses y el tipo de candidato. Uno de los retos para los despachos de abogados es entender que quieren estos futuros profesionales suyos. Ahí hay que hablar de la generación YZ de los millenials pero también del resto de generaciones”.

Este experto en RRHH  coincide con las tesis de otros juristas en que el trabajo de un director de personas o de RRHH  es el de lograr la cohesión interna entre las diferentes generaciones que trabajan en una firma de este tipo “puede haber hasta cuatro generaciones que coexistan en un despacho o firmas de servicios profesionales”.

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Un dato que nos ofrece el nuevo director de personas de RSM es que “al inicio de la carrera profesional solo una cuarta parte de esos jóvenes abogados quieren ser socios».

«Se trata  de asumir el reto de trabajar unas diez o doce años una media de diez horas diarias para alcanzar ese hito. Junto a ello los abogados más seniors deben entender que no todo el mundo quiere ser socio”, apunta.

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Sobre estas reticencias, Mourelo nos explica que “hay unas tres cuartas partes de los brillantes profesionales que se incorporan a estas firmas se autoexcluyen de ese sacrificio que supone hacer carrera para ser socio. Ese es el punto fundamental”.

Desde su punto de vista “ser socio suponer una carrera con mucho esfuerzo. Y al final merecerá la pena en función de la pasión que tenga el profesional por el ejercicio de la abogacía”.

Para Mourelo apostar por la sociatura supone “una carrera con muchos retos y años de renuncias, en especial al tiempo personal para llevar a la cúspide».

«Al final se pone en la balanza si interesa o no convertirse en socio. Ahora a mucha gente no le encaja y se autoexcluyen. Hay muchas salidas de abogados cuando llevan tres o cinco años de experiencia deciden afrontar otro reto profesional como es poner en marcha su firma profesional”.

A su juicio hay algunas razones más visibles que otras de ese rechazo: sobre todo, por la conciliación de la vida personal y familiar, cuestiones salariales y la posibilidad, sobre todo a nivel joven, de tener flexibilidad  y movilidad en su despacho, es decir cambiar de departamento o funciones.

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“Esta idea no cuaja bien con los despachos y su partnership que son estructuras más rígidas, donde pretenden que un abogado desarrolle una carrera uniforme en determinada jurisdicción”, aclara nuestro interlocutor.

Flexibilidad de la sociedad

Mourelo  reconoce que “al final es muy complicado que  sea nombrado socio, un hombre o mujer jurista  si no cumple requisitos objetivos».

«Uno de ellos, no el único, es el trabajar de forma intensiva y extensiva un número de horas muy elevado anual. Si no se logra este objetivo es difícil hablar de otros requisitos. En el camino quedan muchos profesionales válidos”, explica nuestro interlocutor.

A este respecto los despachos trabajan para controlar su rotación y fidelizar el talento de sus profesionales “la clave para gestionarlo se trata de ofrecer flexibilidad a los profesionales  y gestionar a las personas de formula individual».

«Ahora ya no valen las fórmulas generales para todos, ni en compensación, formación y comunicación. Hay que tratarlo como un individuo con sus necesidades y preferencias”, apunta Mourelo.

En cuanto a la situación de la mujer jurista en los despachos, su situación sigue siendo escasa en la dirección de bufetes o firmas profesionales “los ratios no son buenos».

«No es un problema español, son prácticamente los mismos en Inglaterra, EE.UU. o en los países nórdicos que se suelen poner como paradigmas de la igualdad o conciliación. El número de socias que hay en Noruega a o Suecia es parecido en el Sur de Europa, Inglaterra y EEUU”.

Para Mourelo, “el problema radica en que  llegar al partnership supone muchos sacrificios, las mujeres lo tienen más complicado. Dedican más tiempo al cuidado de la familia».

«En ocasiones es una decisión personal en la medida que dedica más tiempo, pero es cierto que las organizaciones tienen que hacer un esfuerzo para que haya una gestión más cercana a la paridad”.

Ahora que llegan los derechos digitales con una normativa la Ley Orgánica de Protección de Datos y Garantía de los Derechos Digitales, que los santifica, el derecho a la desconexión digital es un reto para los despachos y firmas profesionales “es complicado que llegue este tema al sector. La flexibilidad horaria debe ser bidireccional también del empleado a la organización”.

En su opinión,  “lo importante en el siglo XXI es que las organizaciones gestionen el trabajo por objetivos, por encima del tiempo de presencia física y de la cantidad de horas que se trabajen».

«Lo importante son los resultados que se consigan Los despachos que no vayan en esa dirección no tendrán una ventaja competitiva para atraer al talento fidelizar ese profesional”.

Cómo retener a los profesionales

La fidelización del talento es, por tanto, otro de los retos que deben afrontar los despachos de abogados.

“Hay factores importantes a tener cuenta, el salario es importante y el llamado salario emocional incluye muchos intangibles que ayudan al profesional hacer su trabajo mejor, como puede ser la formación externa e interna que reciba cada profesional”.

Al mismo tiempo hay que  apostar por la flexibilidad de cara al abogado “tanto a nivel de horarios como de lugar de trabajo y la confianza que el despacho da a sus letrados».

«Si las firmas contratan a los mejores hay que confiar en ellos y darles responsabilidades desde el primer día, especialmente a los más jóvenes”.

Mourelo compagina su carrera profesional con la codirección del Foro de Management Jurídico en FIDE, lugar de encuentro del sector jurídico y de servicios profesionales y es docente en el Master de Acceso a la Abogacía de la Universidad de Navarra y en el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB).

Eso le hace conocer bien, de cerca,  lo que quieren abogados jóvenes y más veteranos a nivel profesional.

En este escenario interactivo entre el despacho y el profesional jurídico, el papel del director de RRHH es clave “es importante que el abogado tenga pasión por su trabajo como lo es también que el despacho también responda y ayude a mantener ese entusiasmo».

«Todo se ve cuando las cifras de rotación del despacho se disparan. A este respecto es muy importante mantener una comunicación activa con el abogado para conocer sus intereses e inquietudes”.

La labor de estos directores de RRHH, ahora en algunas organizaciones como RSM, director de personas se convierten en el punto de encuentro entre los profesionales y el despacho.

“Debemos ser facilitadores para que los socios cuiden el resto de miembros de la firma. Cada socio es un director de personas porque gestiona a una serie de personas cada día. Es fundamental que adquieran ese papel porque tienen responsabilidades con otros profesionales”.

La importancia de los directores de RRHH

En este contexto la relación profesional entre dicho director RRHH y los propios socios debe ser fluida y bidireccional “nosotros como directores de personas debemos impulsar medidas para fomentar el cambio y la profesionalización en el trabajo«.

«Parte de nuestro trabajo es proponer medidas para impulsar la innovación, el cambio  o la profesionalización en el trabajo.  Nuestro reto es proponer lo necesario para que la firma sea más atractiva para que los profesionales vayan a trabajar”.

Sobre la transformación digital, de la que se viene hablando en los últimos meses, Javier Mourelo tiene su opinión “llevamos muchos años hablando de este tipo de cuestiones pero de momento muchas conversaciones son lugares comunes sin muchos cambios en estos años”.

A su juicio, la transformación digital supone  que las organizaciones deban abrazar el cambio y buscar la innovación. “Supone cambiar la forma de trabajar e innovar dirigido por y para las personas”.

En su opinión, en el mundo de la abogacía y servicios profesionales no parece que los robots vayan a sustituir a las personas. Lo fundamental son las habilidades y conocimientos personales.

No hay una amenaza para los abogados. Este negocio es abogado y será dirigido por personas durante muchos años. “Lo importante es que cualquier organización este abierta al cambio y a la innovación”.

Para Mourelo “junto a la transformación digital hay un cambio cultural que haya en la organización. Se trata que el despacho este abierto a los cambios que vienen».

«Hay que darse cuenta que los cambios son frecuentes y la evolución en los próximos diez años. Hay que estar abierto al cambio  y a la innovación como talante de las organizaciones”.