Abraham Nájera, abogado especializado en Bancario y Financiero, ha dejado CMS junto con todo su equipo para impulsar un producto que verá la luz en septiembre.
Abraham Nájera: «El inmovilismo del sector es mayor de lo que parece y no es bueno más que para unos pocos»
FUNDA UN NUEVO DESPACHO QUE PRESENTARÁ EN SEPTIEMBRE
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26/8/2020 06:51
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Actualizado: 26/8/2020 09:19
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Abraham Nájera imprime un nuevo rumbo a su carrera profesional. Este abogado logroñés de 44 años afincado en Madrid llevaba media vida trabajando en CMS España.
Socio del área de Bancario y Financiero y desde 2013 codirector a nivel global del área de práctica de Banking & Finance de CMS, ha salido del confinamiento dejando atrás esta etapa.
Tras salir de su anterior despacho junto con todo su equipo, presentarán en septiembre de la mano de más compañeros de viaje un nuevo proyecto, del que se sabe aún poco. Un nuevo despacho de abogados que busca hacer las cosas de otra manera, asegura.
Después de 22 años en CMS España, ¿por qué ha tomado en este momento la decisión de dejar el despacho?
Por la necesidad de seguir creciendo y, sobre todo, por la inquietud de cambiar las cosas. El sector de la abogacía, el de los grandes despachos, necesita una transformación. Y he llegado al convencimiento de que es imposible hacerlo adecuadamente desde dentro. No se puede construir sobre cimientos antiguos.
Algunos luchan para adaptarse a la incertidumbre, a un mundo que está cambiando cada vez más rápido a nuestro alrededor. Yo creo que tenemos que ir más allá y convertirnos en motores del cambio.
Durante los últimos 7 años ha sido co-director a nivel global del área de práctica de Banking & Finance en CMS. ¿Hasta qué punto ha influido este papel en su decisión?
Por un lado, me ha hecho retrasarla. Liderar un grupo de más de 600 abogados, más grande que la mayoría de los despachos de nuestro país, ha sido un reto constante pero también una escuela magnífica. Es un privilegio disfrutar de una oportunidad como la que yo he tenido estos años y estoy sumamente agradecido por ello. He esperado hasta casi agotar mi segundo y último mandato para aprovecharla al máximo.
Y por otro, ha sido también un impulso. Esa visión ampliada y multifacética del mundo de la abogacía en jurisdicciones tan diversas me ha enriquecido enormemente y me ha ido preparando para tener aún más claro lo que funciona y lo que se debe mejorar.
¿Y no resulta arriesgado emprender precisamente ahora?
Creo que es justo lo contrario. Este es el momento de emprender y de ofrecer una alternativa. Hay mucha gente, abogados y clientes, que se ha dado cuenta de que el inmovilismo de nuestro sector es mayor de lo que parece y no es bueno más que para unos pocos, y es necesario hacer algo de verdad.
¿Qué quiere decir?
Lo hemos visto con el teletrabajo. Es evidente que nuestro trabajo es perfecto para desarrollarlo en remoto, y que hay una oportunidad inigualable para aplicarlo masivamente.
Sin embargo, parece que todo ha sido un espejismo. La mayoría de los despachos no se han adaptado, más allá de dotar a su plantilla de medios puramente técnicos, y están tratando de volver al “presentismo”, incluso a riesgo de la salud de sus empleados y sus familias.
«El teletrabajo no puede funcionar adecuadamente con las estructuras actuales de los despachos, estáticas y opacas»
¿Y cuál cree que es la razón?
El problema es más profundo. El teletrabajo no puede funcionar adecuadamente con las estructuras actuales de los despachos, estáticas y opacas. Ahí es donde hay que innovar de verdad. Replantearse todo desde cero, sin los corsés de lo que ya existe. He oído demasiadas veces que algo no se puede hacer porque nadie lo hace, o que algo ha de ser así porque todos lo hacen de esa manera. Y creo que no es la mentalidad que necesitamos.
Habla de innovación. ¿Qué opina del LegalTech? ¿Es solo una moda?
En primer lugar, no hay que confundir innovación con tecnología. En nuestro ámbito, por suerte, se puede innovar en casi todo, porque todo es bastante tradicional. La tecnología es un instrumento que puede ser necesario para innovar en determinados aspectos. Pero, como digo, la transformación que necesita la abogacía de los negocios es más profunda, de estructuras, fundamentos y valores.
Hablar de calidad total, de competitividad sostenible, de ejecutividad o de las expectativas de los clientes es algo ajeno a los despachos actuales. Hay mucho por hacer. Mucho que aprender de otros sectores y que aplicar a nuestro mundo. Se trata de centrarse en los resultados y buscar una mejora continua que casa mal con la necesidad de vender cada hora.
El LegalTech se quedará en algo superficial sin esos cambios. Porque muchos despachos solo buscan subirse al carro de la tecnología, ponerse la etiqueta de modernos, pero nada más.
¿Y qué tiene en mente? ¿En qué veremos esa innovación?
Realmente, en cada aspecto del funcionamiento interno y externo del proyecto que estamos a punto de lanzar. Todo está siendo y será constantemente reconsiderado y reevaluado, con un enfoque flexible, siempre abierto a seguir evolucionando, a probar cosas. Si algo se puedehacer mejor, de otra manera, se hará. Siempre con los resultados en mente, con la pretensión de que cada interacción con los clientes, cada servicio prestado, sea siempre excelente.
Es difícil de resumir, pero junto aspectos más incidentales aunque igualmente relevantes, como puede ser decir adiós a los trajes, o que el teletrabajo sea la regla general y no la excepción, hay cuestiones más profundas como replantearse la colaboración interna y externa, acabar de una vez con las horas facturables o escuchar más al cliente.
Cuéntenos algo más sobre la colaboración.
Es otro de los aspectos francamente mejorables. En mi experiencia, en el corazón de los problemas de los despachos está una concepción equivocada de la colaboración. Lo vemos cuando el cross selling no funciona, cuando se generan tensiones entre los socios. Lo vemos también en la relación con el resto de abogados y el funcionamiento de los equipos. Hace falta una concepción verdaderamente colectiva del esfuerzo y del negocio.
También lo vemos cuando se contratan profesionales externos o se recurre a los mal llamados departamentos de apoyo —desarrollo de negocio, sistemas, marketing, recursos humanos, administración…— solo para que sean meros ejecutores de los dictados de los socios.
¡Se supone que son ellos los que nos tienen que aportar y enriquecer, pues dominan áreas que nosotros como abogados no conocemos debidamente! Y también en las relaciones con otros despachos, grandes y pequeños.
En cuanto a los equipos, no es una cuestión de categorías, sino de habilidades y, sobre todo, de liderazgo. En muchas ocasiones no puede hablarse de que existan verdaderos equipos. Se fichan clones en lugar de perfiles complementarios. Y peor: se tiende a uniformizar esos perfiles en lugar de potenciar lo que los hace únicos. Hace falta crear espacios de crecimiento y desarrollo.
«Es difícil ser excelentes si tu gente está agotada de trabajar 14 horas al día, siete días a la
semana»
¿Y sobre las horas facturables?
Para mí este ha de ser uno los cambios fundamentales. Llevo años convencido de que no podemos vender horas. Incluso cuando los despachos dan un presupuesto cerrado, siguen contabilizando horas y, en algunos casos, usándolas como justificación para revisar sus estimaciones. Y es que el problema, de nuevo, es estructural.
No deben venderse horas, ni tampoco evaluar a los abogados por las horas que trabajan. Es contrario a los intereses de clientes y abogados, contrario a la eficiencia. Y debemos cambiar a una forma de trabajar basada en los resultados. Pero los sistemas actuales no están preparados para ello.
Hay que repensar la forma de organizarse, con verdaderos equipos, hay que basarse en el binomio confianza-responsabilidad, habrá que replantearse los sistemas de evaluación y de selección… Los despachos ven a los abogados como vasos que tienen que intentar llenar hasta casi rebosar. Y creo que esa no es la idea.
Es difícil ser excelentes si tu gente está agotada de trabajar 14 horas al día siete días a la semana, haciendo malabarismos con 20 asuntos al mismo tiempo sin ningún tipo de organización del trabajo medianamente racional.
Y si un abogado es bueno, necesitará menos tiempo para resolver un problema, no más. Si vendes horas, no hay tiempo para nada, para mejorar, para invertir. Cada hora ha de facturarse.
Las horas facturables son las que hacen que los socios no puedan implicarse adecuadamente en los asuntos, porque son “demasiado caros”. Son las que hacen que en un entorno donde solo se compite en precio, sea la calidad la que se resiente.
La clave está en desembarazarse de ese lastre y ofrecer soluciones y resultados. Su precio será el que sea. El mercado es el que lo marca. Pero sin las ataduras de las horas facturables, podrá dedicarse tiempo a desarrollar verdadero valor añadido, a escuchar al cliente y a responder de verdad a sus expectativas. Porque podemos olvidarnos de mirar al reloj cada quince minutos.
Hay muchísimas razones que aconsejan desterrar este sistema.
Todo eso sin duda parece difícil de replicar por los despachos tradicionales, donde hay muchos intereses creados.
Efectivamente, las implicaciones son profundas y de nuevo las estructuras actuales difícilmente pueden adaptarse a esta realidad que clientes y abogados están demandando. De ahí la necesidad de crear algo desde cero donde no tengamos esas limitaciones, con la gente adecuada.
Se trata de construir una empresa justa, atractiva, líder y facilitadora. Justa, tanto interna como externamente. En el reconocimiento de lo que cada uno aporta, y también con los clientes, retornándoles parte de la eficiencia que puede conseguirse con todas estas mejoras.
Atractiva en primer lugar para el talento, donde los abogados quieran estar y se encuentren a gusto. Y por añadidura, para los clientes, porque estoy convencido de que prefieren trabajar con gente que está contenta, que disfruta de su trabajo y que lo transmite.
Líder, en el sentido de innovadora, que pretende abrir camino e inspirar a otros, ir por delante, anticiparse también al cliente en sus necesidades. No queremos copiar lo que otros llevan haciendo siglos ni ir siempre a remolque. No es una cuestión de tamaño, sino de actitud.
Y facilitadora, tanto en calidad de vida como en los medios técnicos, pudiendo invertir en lo verdaderamente necesario, eliminando capas de dificultades y opacidad que impiden dar el máximo a la gente, y mejorando la eficiencia.
Y externamente, trasladando de nuevo al cliente esas mejoras y mayor eficiencia en forma de precio más competitivo, pero sobre todo de resultados y de rapidez, siendo facilitadores de acuerdos, de operaciones. Algo que cobra una mayor importancia en estos momentos en los que las empresas se están jugando su supervivencia en refinanciaciones donde el tiempo es esencial. Algo que choca de nuevo con el interés de los despachos si siguen rigiéndose por las horas facturables.
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