Así lo han defendido varios expertos durante su participación en el 'ON by Legal Management Forum'.
El Covid-19 obliga a revisar las relaciones existentes entre los despachos de abogados y sus empresas clientes
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12/11/2020 06:45
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Actualizado: 12/11/2020 02:02
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Los modelos de negocios existentes y emergentes, la relación con el cliente, el valor añadido de las firmas, el papel de las TIC y la gestión del talento, son algunos de los temas que han centrado la mesa redonda, moderada por la profesora de IE Law School Marisa Méndez, que ha cerrado el ‘ON by Legal Management Forum’.
Este evento jurídico, organizado por Wolters Kluwer España e Inkietos, bajo la Presidencia de Honor del Rey Felipe VI, el patrocinio del Banco Santander y la colaboración de la Mutualidad de la Abogacía, en su séptima edición ha tenido un formato virtual como consecuencia de la pandemia de Covid-19.
La mesa redonda, moderada por Méndez, se ha centrado en las ‘Perspectivas sobre la abogacía del mañana’ y en ella han participado Óscar García Maceiras, director global del Área Legal de Banco Santander, María José Menéndez, socia directora de Operaciones Corporativas de Ashurst EMEA; Manuel Deó, CEO de Ámbar Partners; y Christopher Bockmann, consultor.
Sobre la pandemia y cómo gestionarla las opiniones fueron diversas. Para Menéndez, el primer paso para la firma que quiera adaptarse e innovar con los tiempos es fijar su estrategia. “Se trata de saber el segmento de mercado que se quiere cubrir y donde se quiere destacar. Eso hay que transmitirlo al cliente”, apuntó.
Reconoció que fijar la estrategia no es tan sencillo como en las empresas donde hay un CEO. En los despachos hay diversidad de opiniones de socios y no siempre son confluyentes.
María José Menéndez, socia directora de Operaciones Corporativas de Ashurst EMEA.
También comentó que en su firma no creen en el liderazgo individual, sino algo más grupal. «El proyecto coral y colectivo adquiere significado cuando es compartido. Se necesita una idea que aglutine un grupo y fomente el orgullo de pertenencia”.
Al final de lo que se trata es de “tener una propuesta que dé cabida a todo el mundo, aunque tenga una forma diferente de ver la profesión. No hay que penalizar nada que son cuestiones habituales en otros sectores económicos. A los más jóvenes les invitamos a que trabajen con nosotros y a que salgan de su zona de confort”.
Por su parte, Oscar García Maceiras comentó que las empresa desarrollan una actividad dentro de una sociedad y hay que ser más sensibles a ella y sus grupos de interés. “Difícilmente estamos cómodos con empresas, firmas de abogados sino tienen esa sensibilidad”, apuntó en su intervención.
También recordó que una sociedad es compleja y hace que se tenga una tipología de clientes muy diversos. “Nosotros como organización estamos tratando ser diversos para entender las necesidades de nuestros clientes”.
Asimismo señaló que si una entidad financiera como la suya es más diversa y amplia “también entendemos que las firmas de abogados sean más diversas. Esa diversidad supone que tenga una estrategia clara”.
En ese escenario habló de la salida de socios ‘seniors’ que a veces sorprende a las empresas clientes. Apuntó que su entidad no contrata una marca, sino profesionales y talento. “Cuando una firma pierde algún socio relevante puede ver resentido su relación con una empresa como la nuestra, por eso es importante que los despachos establezcan planes de sucesión”.
Por su parte, Cristopher Bockman resaltó la importancia de mejorar la colaboración interna en los despachos. A su juicio, la figura del líder único no encaja en los despachos. «Ahora muchos trabajos son colectivos. Es una evolución que se ve en los últimos diez años en las firmas jurídicas y es que en estos años es muy importante el trabajo a nivel grupal para darle al cliente lo que necesita”.
Sobre modelos de negocios
Los ponentes también abordaron los modelos de negocios que coexisten fruto de la actividad de los despachos de abogados tradicionales y de las firmas ‘new law’ que proponen otro tipo de negocio más basado en la flexibilidad. Coincidieron todos en que cada bufete debe elegir el que mejor le convenga.
Deó señaló el reto de traer a España un modelo de negocio que revoluciona el sector en otros países en el nivel jurídico, como es el caso de Axiom.
“Creo que hemos visto que un modelo de este tipo en nuestro país puede funcionar. Ese reto intelectual es apasionante. Al mismo tiempo ayudamos a un ejercicio al abogado más responsable de su profesión. Y creo que la vida va de retos profesionales y personales que satisface mejor las necesidades de los clientes”.
Manuel Deó, CEO de Ámbar Partners.
Para Deó hay diferentes alternativas en el mercado, pero en el caso de Ambar se trata de “configurar equipos a medida con abogados de primer nivel que proceden de principales despachos que deciden trabajar por proyectos”.
“Se trata de tener el abogado adecuado para la necesidad adecuada desde un equipo que se diseña. Esto nos permite reducir costes al cliente a nivel de estructura y que hagamos una propuesta eficiente”, afirmó.
Menéndez, por su parte, sostuvo que todos los despachos tradicionales deben innovar. «Hablar de innovación no es solo hacerlo de tecnología. Innovar es algo más amplio y se trata de buscar una forma de hacer las cosas mejor con el apoyo de nuestros profesionales”.
A su juicio, un despacho como el suyo tiene una ventaja respecto a otras propuestas innovadoras y es el de «contar un equipo estable de forma permanente y no solo montado para la ocasión”.
En su opinión, «es fundamental el equipo y la gente que es capaz de pensar diferente. Creo que es algo importante saber cómo gestionarlo. Se trata que su mentalidad se alinee con el propio cliente”.
Para esta jurista las firmas legales no pueden perder su esencia, que es hacerle al cliente la vida más fácil. Ese es el objetivo de cualquier bufete.
“Hay que darle solucionado su problema. Las firmas que tienen éxito son personas que se anticipan a las necesidades del cliente. De esta forma el cliente recibe la ayuda necesaria. Hay que darse cuenta que no siempre tiene las mismas necesidades”.
Por su parte, Oscar García Maceiras, como representante de los abogados de empresa, recordó que la competencia entre nuevas firmas y despachos tradicionales les beneficia.
“Nos preocupa los PCR (Plazos Costes y Riesgos) en nuestra actividad. Y esos elementos condicionan de forma importante la relación con nuestros abogados externos. En los últimos años hay una presión de hacer más por menos presupuesto, de ahí que busquemos siempre el mejor ‘partner’ legal posible».
Óscar García Maceiras, director global del Área Legal de Banco Santander.
A su juicio, la relación con los abogados es más de socio y a largo plazo. “En muchos de nuestros proyectos implicamos a nuestros socios legales, ya que participan de esas realidades. En nuestros paneles de abogados metemos KPI relacionados con diversidad. Deben tener una misma sensibilidad, parecida a la nuestra”, aclaró.
Por su parte, Bockman, consultor estratégico, recordó que para afrontar la situación actual es importante que los despachos tengan la capacidad de cuestionarse así mismos. “Es muy importante mejorar la relación con los clientes de cara a poder satisfacer sus necesidades legales. Deben ver que conocemos y entendemos bien su negocio”.
¿Qué quieren los clientes?
Otra parte del debate fue la relación con los clientes, ya que ha cambiado como consecuencia de la pandemia de Covid-19.
Para García Maceiras hay una cuestión esencial que es el conocimiento del cliente. “Es muy importante que comprenden nuestra realidad y que sepan los retos de sus clientes y su ubicación”, comentó.
Al mismo tiempo subrayó que las firmas de abogados tienen muchas cosas que no tienen las asesorías jurídicas internas.
“Un despacho de abogados puede operar en muchos clientes y sectores. Sin embargo, pese a ello a veces echamos en falta la imaginación e iniciativas que nos permitan abrir nuevas líneas de negocio, reducir costes o riesgos”.
Por su parte, Manuel Deó confeso que su nuevo proyecto legal arrancó en febrero, en un momento que el modelo de negocio viene a España para atender necesidades de los clientes, tanto a nivel de coste como de mejorar la calidad del asesoramiento. “Sabíamos que había un hueco en el mercado”.
También apuntó que dicho modelo se viene desarrollado en Reino Unido , EEUU, Europa Continental y Asia con cerca de 3.000 abogados con un modelo flexible en cada momento.
“Este modelo de negocio prima que trabaje por proyectos en una estructura horizontal y no preocupa trabajar más o menos en la oficina. A la vez se apuesta porque los clientes tengan el abogado adecuado para cada necesidad. Los clientes necesitan soluciones prácticas y proactivas”.
Para Menéndez es muy importante el conocer bien a los clientes y sus necesidades. “Estamos especializados en sectores concretos de la economía, como infraestructuras y energía, digital economía, o financiero y seguros, entre otros . Se trata de conocer bien el mercado y los clientes. Tenemos un procedimiento interno entre nuestros abogados para que se compartan esas experiencias y así repercute en el cliente”.
Christopher Bockmann, consultor.
A juicio de esta abogada es muy importante cuidar esa relación con el cliente. Ahora todas estas reuniones son más telemáticas que a nivel presencial. La facilidad de una reunión telemática permite que las agendas den más de si que antes. “Eso hace que la relación profesional se intensifique”.
Por su parte Bockman resaltó que se observa cierta competición en los despachos. “Es fundamental un consenso entre los socios para fijar una estrategia de cara al cliente o cuando se ficha a un profesional. Desde aquí va ligado la capacidad de inversión o la exposición al cliente. En firmas más pequeñas el asociado tiene más relación con el cliente”.
Otra cuestión que indicó fue que “la profesión de abogado es una ‘expertise’ muy específica. Es importante, por ello que estos profesionales tengan una formación diferente de la técnica. No es solo conocer bien el derecho sino también otro tipo de habilidades que complementen la formación esencial del abogado”.
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