Eugenia Navarro, socia fundadora de LOIS, se destaca como una figura pionera en el ámbito de la consultoría especializada en el sector legal de los negocios. Foto: Carlos Berbell/Confilegal
Eugenia Navarro: “La integración de firmas legales va ser una tendencia de cara al futuro. Ganar tamaño para ganar competitividad”
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17/4/2024 00:45
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Actualizado: 22/4/2024 11:28
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Eugenia Navarro, socia fundadora de LOIS (Legal Operations Institute Estudies), se destaca como una figura pionera en el ámbito de la consultoría especializada en el sector legal de los negocios, algo que surgió por casualidad, pero de la que es una apasionada.
Su vida transcurre a caballo entre Madrid y Barcelona, precisamente allí, inició esta trayectoria en el ámbito del marketing y desarrollo de negocio, en la prestigiosa firma Baker & McKenzie en España, donde ejerció como directora en ese departamento desde el año 2000 hasta 2006.
Fue durante este periodo donde Eugenia comenzó a destacar por su capacidad para integrar estrategias de marketing innovadoras en el conservador mundo de los servicios legales, demostrando que la adaptación y la adopción de nuevas técnicas de gestión son clave para el éxito en el sector legal, algo en lo que ella cree firmemente.
Así, y a través de LOIS (Legal Operations Institute Estudies), Eugenia y su equipo trabajan desde hace más de 20 años estrechamente con cada cliente, comprometiéndose plenamente con sus objetivos y prioridades. Algo que ha convertido a esta ingeniera industrial, especializada en química, consolidarse como una gran consultora de gestión estratégica, ofreciendo su “expertise” a departamentos legales de grandes corporaciones y a algunas de las firmas de abogados más importantes de España y Latinoamérica.
Además, esta trabajadora incansable, compagina su trabajo de consultora con una incesante actividad docente e investigadora.
¿Cómo aterrizas en este mundo de la consultoría y de la abogacía de los negocios?
Por casualidad, la verdad. Yo empecé trabajando en Frigo (Unilever), en helados, en la parte de desarrollo de producto. Descubrí que los departamentos de marketing eran lo que mandaban en las empresas de gran consumo, porque estaban cerca del cliente. Entonces mi marido se fue a trabajar a Valencia. Yo me fui a Valencia con él, y cuando volví a Barcelona llamé a la puerta de ESADE para buscar trabajo. Estaba embarazada de mi tercer hijo, (de mi hija). Y me dijeron que había a unos abogados, Baker & McKenzie, que buscaban un director de marketing, a media jornada. Estamos hablando del año 2000.
Entonces no había tantas firmas internacionales, Baker & McKenzie fue la primera firma americana que aterrizó en España en el 1967. Luego ya vinieron las firmas inglesas y otras internacionales.
Entonces, ¿comenzó en este mundo por casualidad?
Pura casualidad. Aún recuerdo una pregunta que me hicieron los socios en mi entrevista de entrada. ¿Qué sabes del sector legal? Nada, les dije. No sabía absolutamente nada. Ellos ya venían con una cultura y una experiencia en gestión. Tenían claro el concepto de lo que querían, una persona que gestionase la parte de marketing, desarrollo de negocio y comunicación, aunque en aquella época se contrataba gente sin saber bien que significaba el marketing. En aquella época se confundía con comunicación.
En los años 90 no había publicidad de los despachos, estaba mal visto que los abogados lo hicieran
Había un reglamento que lo prohibía. Es más, no podías operar con una marca que no tuviese a uno de los socios vivos trabajando en el despacho. De hecho, en el año 2000, uno de mis primeros trabajos, fue cambiar la marca porque la original era De Arcila, Espinos y de Alfonso, operando en nombre de Baker & Mckenzie, una marca global mundial que en España no podía utilizar su marca tal cual.
Eso hizo que el sector legal no tratase los nombres de los socios como marcas y no aplicasen técnicas de marketing para su posicionamiento. Los grandes despachos españoles han sabido pasar de apellidos a marcas. Lo ha hecho Garrigues, Cuatrecasas o Gómez-Acebo & Pombo y especialmente ONTIER, con una marca fantasía. Pero algunos despachos pequeños o medianos sucumbieron en ese paso de nombres de apellidos ilustres de sus fundadores a marcas.
En aquel momento tenías un campo virgen dónde actuar, todo un desafío
Sí, en aquel momento no había consultoras. Creo que fui una de las primeras que abrí el paso al mundo de la consultoría en firmas en aquel momento. A esto se une que yo contaba con la faceta formativa. He formado a mucha gente en temas de marketing y desarrollo en el sector legal, y encuentro algunos de mis alumnos que son estupendos consultores o directores de marketing de grandes firmas.
Como pionera en explicar, en aplicar estrategias de marketing y desarrollo de negocio, cómo se introducen estos conceptos en la abogacía de los negocios
En el año 2000 empecé en Baker & McKenzie como directora de marketing y desarrollo de negocio. Creo que fui el primer cargo nombrado con este título. Yo provenía de gran consumo y consultoría, donde las técnicas de marketing como herramienta de gestión eran claves.
Me encontré con un sector en el que el desarrollo de negocio o incluso el marketing estaba asociado a algo negativo. Existía una mala comprensión de lo que es el marketing como herramienta de gestión, porque se asociaba a lo que publicidad, desprestigiando el valor de los servicios jurídicos.
El marketing, en especial el de desarrollo de negocio, es una herramienta de gestión empresarial. Te ayuda a tomar decisiones con el máximo de información, conociendo el mercado.
Entonces tampoco había información sobre cuotas de mercado, era un mercado totalmente oscuro. El diario Expansión empezó a hacer los primeros rankings, que fue la primera información que ayudó a hacer el mercado legal español más transparente.
¿Existía poco análisis?
Había muy poco análisis de la cartera de clientes, sobre sectores, rentabilidades…. modelos de facturación o pricing, elementos del marketing mix.
Y empecé a hacer ese tipo de cosas que no se hacían. Además, estaba esa parte de comunicación, donde yo no era experta.
Yo soy ingeniero industrial, especialidad química, y había hecho un máster en marketing. Lo cierto es que, entonces, los abogados no entendían la diferencia entre marketing y comunicación.
Yo recuerdo estar en Baker, en Barcelona, donde empecé, (aunque con posterioridad llegué a ser directora de marketing y comunicación de las dos oficinas), y uno de los socios me dijo que venía Christine Lagarde. Entonces era presidenta de Baker [Hoy es la presidenta del Banco Central Europeo]. Me dijo “necesito medios. Mañana hay que convocar a los medios”. Yo no había hablado con un periodista en mi vida. E hice lo que hacemos todos, recurrir a los medios que conocía, en este caso a Expansión, Cinco Días, etc. Esa fue mi primera experiencia en comunicación.
«Las firmas hoy en día están luchando por la diferenciación y la generación de atributos asociados a su marca».
¿Cree que los despachos tienen esa conciencia de marcar liderazgo y establecer marca, como acabamos de comentar?
Creo que ahora ya sí. Primero porque el mercado se ha vuelto extremadamente competitivo. En estos momentos las marcas compiten por un segmento muy concreto de mercado, y deben tomar decisiones y elegir donde quieren competir.
El cliente ha sofisticado su manera de contratar servicios jurídicos y segmenta en función del tipo de tarea. Antes un tema iba a una firma, ahora depende. Si es singular o complejo irá, seguramente, a una firma tradicional de prestigio reconocido. Si es un asunto de gran volumen, irá a un modelo alternativo. Si necesita una fuerza flexible, irá a un modelo alternativo.
Las firmas hoy en día están luchando por la diferenciación y la generación de atributos asociados a su marca. Esta diferenciación entre marcas de un mismo nivel viene dada por su capacidad de ser eficientes, de comprender el negocio del cliente y de su compromiso a la hora de asesorar.
Pero es complejo porque es un mercado muy global y diferenciarte de cara a posibles clientes es un reto que tienen los despachos
Es un reto. Pero fíjate que en el último estudio que publiqué, en diciembre de 2021, una de las preguntas que les hacía a los “in house” era cómo diferenciaban las marcas. La respuesta fue unánime: las personas.
Hablamos de empatía
Exacto, la capacidad que tú tengas de crear un tipo de perfil que se aproxime al cliente de una determinada manera es lo que va a ser diferencial y ninguna inteligencia artificial generativa va a cambiar eso. Cuando una empresa encuentra a un abogado con el que está a gusto y que conoce su negocio y le gusta su forma de asesorar, le sigue si cambia de firma. La abogacía también va de encontrar a personas con las que te sientas a gusto para trabajar.
Tiene mucha experiencia en programas de Legaltech, ¿cómo ve el futuro de las nuevas tecnologías en los despachos? ¿Y con la IA?
Yo creo que están en el modelo de exploración. Ha pasado una cosa que no había pasado antes, y es que antes la tecnología parecía que era cosa de los despachos. Sin embargo, ahora la tecnología es cosa también de los departamentos jurídicos de empresa.
Lo que va a cambiar es la relación entre abogado y empresa. Hemos visto recientemente que Harvey, un programa de inteligencia artificial diseñado específicamente para bufetes de abogados de élite, cuyo objetivo es abordar desafíos legales complejos en diversas áreas de práctica, jurisdicciones y sistemas legales en todo el mundo, ha sido seleccionada por en una asesoría jurídica de una gran empresa. Están preocupados por eficientes también y aportar valor a su negocio.
Los despachos van incorporando también inteligencia artificial generativa A&O empezó con Harvey, seguida de PWC, Cuatrecasas y recientemente Uría. PWC ha anunciado que tiene alrededor de 100 personas trabajando con Harvey y está claro que lo venderá como servicio a sus clientes para determinadas consultas. Ellos lo han entrenado y es un servicio muy válido para quien no pueda invertir.
Esto va a conformar una nueva forma de relación entre abogados «in house» y externos. Según los expertos, habrá entre un 30 y 40% del trabajo legal que será estandarizable. Y eso lo podrá hacer una máquina entrenada, más rápido y con menos errores que un humano.
Por otra parte, habrá un espacio, a lo mejor más pequeño, para los temas singulares y complejos por el que competirán unas determinadas firmas.
«Hay que saber a qué quieres jugar. Tener estrategia significa elegir y saber decir que no a ciertas cosas. Es cuestión de posicionamiento».
Creo que en estos momentos competir sin estrategia va a ser difícil. Has de saber dónde quieres jugar y con qué reglas. Si hablamos de competir por lo industrializado, hablamos de volumen, tecnología, procesos, otro tipo de carreras, menos incremento salarial…. En cambio, si apuesta por el modelo de trabajo singular y complejo, tendrás que competir por el mejor talento y el mejor formado.
Hay que saber a qué quieres jugar. Tener estrategia significa elegir y saber decir que no a ciertas cosas. Es cuestión de posicionamiento.
Y para las asesorías jurídicas, evidentemente esto va a ser un reto fundamental…
Ya lo está siendo. Las tecnologías hay que saber aterrizarlas bien. He visto a veces departamentos legales que querían implantar programas de inteligencia artificial generativa y pero sus abogados están archivando documentos en “outlook” con sus carpetitas. No podemos querer tener el super proyecto de IAgen, cuando aún no tenemos un gestor documental.
La tecnología hay que dimensionarla, empezando por lo más arduo y menos vistoso, para luego pensar en la incorporación de la inteligencia artificial generativa.
Ahora todo el mundo está expectante, quiere saber. De hecho, hay un estudio, creo que es de Thomson Reuters, que dice que el interés de la inteligencia artificial generativa está más en las empresas que en los despachos.
«Ni los mejores procesos ni la mejor tecnología funcionan si las personas no están alineadas. Yo creo que el tema cultural es básico».
Cuando hablamos de IA, tenemos que hacerlo en términos de ecosistemas, no de soluciones puntuales. Es preciso contar con un gestor documental, con un “ticketing” y un CLM pero que interaccionen y que no sean soluciones aisladas.
Ahora, cada vez más, son frecuentes las fusiones, como la que se ha anunciado entre Allen & Ovey y Shearman que se materializará en mayo. ¿La tecnología puede ayudar en estos procesos?
Ni los mejores procesos ni la mejor tecnología funcionan si las personas no están alineadas. Yo creo que el tema cultural es básico. Tener las herramientas para unificar procesos, modelos de trabajo o políticas sin lugar a duda, ayuda. Tener metodología común forma parte de la integración y aporta valor. Pero lo más difícil, sin duda, son integrar personas.
¿Cuáles serían las principales tendencias que espera el sector legal en los próximos años, al margen de la incorporación de las tecnologías y de las fusiones?
Creo que las fusiones van a ser una tendencia en el sector legal. La cobertura global es importante para los clientes y así como la capacidad de gestionar equipos que presten servicios en trasacciones internacionales. Sin duda, la integración de firmas legales va ser una tendencia de cara al futuro. Ganar tamaño para ganar competitividad.
Seguiremos asistiendo a fusiones relevantes. De hecho, la de Allen & Overy con Shearman marca una tendencia relevante. Es algo que ya está hecho y se materializará en mayo. Es la fusión de una firma de origen inglés con una firma americana con la que atacar los dos mercados, yo creo que tiene todo el sentido. Las firmas inglesas no acababan de entrar en un mercado tan competitivo como el americano y al revés.
Estoy convencida que seguiremos viendo fusiones en el sector legal comuna concentración de serviios en firmas globales como vimos en la creación de las Big Four. Llegaremos a tener esas firmas macro con muchísimas capacidades de servicio. Y por supuesto, una mayor inversión en tecnologías, sin olvidar la preocupación por la búsqueda de talento.
«Pero creo que ahí está el gran reto, en tener carreras más personalizadas que se adapten al momento vital».
El tema del talento es algo difícil de medir, aquí hablamos de algo que es una cuestión de piel. No sé cómo se puede afrontar este tema desde la abogacía de los negocios.
Los temas de personas son siempre lo más complicado del mundo. Pero sí que es verdad que los procesos de selección son cada vez más sofisticados, así como tener un modelo de carrera con las reglas del juego claras. Tal vez, el modelo piramidal de las firmas tradicionales sea rígido y no se adapta bien al momento vital de las personas, por eso, tiene un determinado tipo de talento que encaja. Pero creo que ahí está el gran reto, en tener carreras más personalizadas que se adapten al momento vital.
Una mujer puede decidir durante unos años no estar en carrera porque quiera tener hijos, por ejemplo. Pero hay que ver qué se puede hacer para que no pierda la carrera y la pueda retomar de aquí a cinco años, si fuera el caso. Es un talento válido. No se puede decir que ya se le ha pasado el tren, que es algo que ocurre.
También hay que tener en cuenta el tema de la diversidad. Siempre se recurre a las mismas cuotas, en las mismas universidades, con los mismos perfiles. Hay gente muy válida, que, a lo mejor no tiene acceso a esas grandes universidades y que son super válidos, con trayectorias diferentes a las tradicionales.
Al final es toda una tendencia, y se tiende a potenciar aquellas universidades que conoces, tiendes a potenciar aquellos candidatos con unos perfiles muy “ad hoc”.
Es así, pero hay que cambiar. Aquí en España no podemos hablar de diversidad racial porque es ridículo, pero sí que podemos hablar de diversidad en otros aspectos. La mujer dentro de los despachos aún tiene mucho recorrido. Siguen siendo pocas socias.
Esta es una profesión de muchas horas, muy bien pagada, pero con una dedicación intensiva. Si quieres tener una vida más tranquila, salir a tu hora, hay otro tipo de trabajos. Eso no quita que se ayude lo máximo a la conciliación, pero con una comprensión clara de lo que es la profesión de abogado en una firma de elite en derecho de los negocios.
«El cliente hoy en día pide que conozcas su sector, que tengas un modelo de facturación que se adapte a lo que ellos necesitan. Necesitan entender cómo será el servicio con una cierta predictibilidad…»
Con tu experiencia en LOIS. ¿Qué consejo les darías a las firmas legales para mejorar la operatividad y ser más eficientes en el ámbito tecnológico y en general?
A veces las firmas no escuchan a sus clientes. A veces les piden a gritos cosas, pero los despachos siguen estructurando sus servicios como ellos consideran y no se orientan bien a lo que lo que está pidiendo el cliente.
El cliente hoy en día pide que conozcas su sector, que tengas un modelo de facturación que se adapte a lo que ellos necesitan. Necesitan entender cómo será el servicio con una cierta predictibilidad… Trabajar de manera colaborativa. Eso implica ayudarles a mejorar la eficiencia, la gestión ayudarles a innovar.
Yo creo que la cultura colaborativa es básica en estos momentos. No basta con ser técnicamente muy bueno, sino también tener excelencia operativa, que prestes el servicio rápido, en el tiempo adecuado, en cuatro bullet points, en lugar de informes de 50 páginas y eso requiere de tecnología.
Y, sobre todo, que estén muy cerca de sus clientes. En España hay pocos despachos que tengan un programa de calidad en el que se pregunte regularmente a los clientes sobre cómo mejorar. Hay que entender que la eficiencia operativa es tan importante como la técnica. Y que la diferenciación entre firmas, seguramente no será porque técnicamente seas el mejor, sino por esa aproximación al cliente. Por eso hay que poner el cliente en el centro.
También hay otro problema que es la impredecibilidad de la propia justicia, no se habla mucho, pero hoy en día la justicia es una lotería.
Es cierto, la evolución de las empresas y las firmas es brutal en tecnología y eficiencia, debería esperarse que la administración de justica también evolucionase en este sentido, pero creo que a pesar de tener grandes profesionales, es necesario invertir, digitalizar y formar en gestión para que pueda evolucionar como el resto de operadores. La justicia es lenta, tiene pocos recursos y en algunos casos impredecible. Por eso, los abogados deben saber asesorar gestionando riesgos y expectativas muy realistas y honestas.
Al desarrollar una acción comercial en el sector legal, ¿qué factores considera fundamentales para asegurar el éxito?
La acción comercial es una acción en el medio-largo plazo. Yo creo que hay que huir de lo que se pensaba en el año 2000, que el comercial era el tío del puro, un pesado que no paraba de llamarte. El ser comercial hoy en servicios profesionales como los legales es contribuir con valor, acompañarle, informarle cuando haya algo interesante que le pueda afectar a su sector o a su empresa. Ese acompañamiento al potencial cliente regalando valor de manera sostenida, hace que cuando tenga una necesidad piense en ti y te dé una oportunidad. La comunicación y la reputación juegan un papel fundamental para seguir estando presente en la mente de los clientes.
¿Y cómo se da ese cariño, ese valor?
El cariño es demostrar que te interesa de verdad el ayudarle y no solo facturarle. Eso implica que la acción comercial suele empezar con un no y a través de la planificación y la entrega de valor continua se convierte en una venta. Evidentemente, ese esfuerzo comercial no se puede hacer con todos los clientes, pero sí con aquellos en los que pienses que tienes una ventaja competitiva o una especialidad que puede ser valorada por los clientes.
Hay que ser más proactivo y haber hecho los deberes
Claro. Cuando haces una visita comercial no puedes esperar que te digan que necesitan de ti, necesitas haber estudiado al cliente ver qué necesidades tienes, cual ha sido su comunicación en prensa, visitar sus redes sociales… una visita comercial hay que trabajarla muy bien.
«Las dos pestañas más consultadas de las páginas webs de las firmas son las de ubicación de los despachos y la de los currículums la gente. Todo lo demás es contenido genérico».
El abogado que tradicionalmente piensa que le compran por su capacidad técnica, a veces, tiene muy desenfocada la acción comercial. Fijaros solo en cómo está organizado el despacho. El despacho está organizado por áreas de práctica. Eso es una organización interna, pero al cliente lo que le interesa es qué sabes de su negocio, de manera transversal. En las páginas webs de los despachos donde describen las áreas de práctica en derecho de los negocios, ¿qué valor aporta el describir las áreas de práctica?
Analizando las páginas web de algunas firmas se observa que no tienen un contenido atractivo para los clientes
Las dos pestañas más consultadas de las páginas webs de las firmas son las de ubicación de los despachos y la de los currículums la gente. Todo lo demás es contenido genérico.
El primer criterio de compra de servicios jurídicos, en toda mi investigación, es la experiencia contrastada. Las firmas anglosajonas lo han tenido muy claro, en sus páginas web ya ponían sus operaciones. El despacho más rentable del mundo, Wachtell, en cada CV pone las operaciones en las que han participado. Tener la experiencia bien redactada y accesible es para mí la primera herramienta de marketing.
La evolución del sector legal está siendo muy positiva con nuevos operadores. Antes podías ser abogado de empresa o abogado de despacho. Ahora tenemos “startups” legales, empresas tecnológicas, modelos alternativos… . Estamos viviendo un momento muy “challenging” en el sector legal, con más competidores, pero apasionante.
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