Buena parte del peligro en este tipo de empresas se encuentra en la descoordinación entre la familia propietaria y el equipo gestor, según el informe “M&A y empresa familiar: cómo alinear propiedad y gestión en el momento de la verdad”, recién presentado.
El desacuerdo entre propiedad y dirección es el talón de Aquiles del M&A en empresas familiares
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19/6/2025 05:40
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Actualizado: 18/6/2025 22:41
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Las cifras hablan por sí solas: en 2023, las empresas familiares protagonizaron el 43% de las operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A) en España, superando al private equity (26%) y a las grandes corporaciones (19%). Lejos de tratarse de un fenómeno coyuntural, todo apunta a que esta tendencia se ha mantenido en 2024, a falta de datos definitivos.
No es una sorpresa: la empresa familiar representa más del 89% del tejido empresarial en nuestro país y emplea a cerca del 67% de la población activa en el sector privado, según datos del Instituto de la Empresa Familiar.
Sin embargo, este protagonismo creciente en las operaciones de M&A también ha puesto sobre la mesa una serie de retos estructurales que, si no se abordan con rigor, pueden poner en peligro no solo la viabilidad de la operación, sino la estabilidad de la organización a medio y largo plazo.
El informe “M&A y empresa familiar: cómo alinear propiedad y gestión en el momento de la verdad”, elaborado conjuntamente por el despacho MAIO Legal y la consultora Strategy with Purpose, ofrece una radiografía precisa del problema.
Y la conclusión es contundente: el riesgo ya no reside únicamente en factores externos como el entorno macroeconómico, la competencia o la regulación. Buena parte del peligro está en la “cocina interna” de la empresa: en la descoordinación entre la familia propietaria y el equipo gestor.
El estudio analiza el escenario desde una doble perspectiva: la de la propiedad y la de la gestión.
Para ello, ha contado con un panel compuesto por Marco Bolognini, abogado experto en derecho mercantil y socio fundador de MAIO, Alejandro Diazayas, cofundador de Nexxus Iberia, Rafael Fernández de Cantillana, Senior Chief Investment Officer de Ayesa, Tecla Keller, socia fundadora de Strategy with Purpose, Andrés Lantero, presidente de Grupo Lantero, Gerd Loewen, directivo de varias empresas, Carlos Mas, socio fundador de Strategy with Purpose, Josep Rodríguez, General Counsel del fundador de Zitro Games y Gonzalo Sanz, CEO de Romeu.
“El 30% de afectación interna durante una operación no es un margen de error, sino una amenaza real que hay que afrontar antes de pensar en comprar o vender”, subraya Bolognini desde MAIO Legal, un despacho de asesoramiento jurídico y de negocio con un enfoque distintivo en el middle-market que combina un profundo conocimiento local con una perspectiva global.
“El riesgo para muchas empresas familiares ya no está solo en el mercado, sino en la propia cocina”, subraya Mas. Su firma, Strategy with Purpose, está especializada en asesoramiento empresarial para líderes y familias empresarias en momentos de crecimiento y transformación.
Ante dicha realidad, el informe identifica los principales puntos de fricción que suelen emerger entre propiedad y gestión durante una operación de M&A y los agrupa en tres ejes.
TRES EJES
El primero es el equilibrio entre avance y aversión al riesgo: muchas familias empresarias tienden a priorizar la estabilidad patrimonial y mostrar cautela ante operaciones que puedan implicar endeudamiento o alterar su equilibrio financiero.
Esta cultura de solidez y continuidad puede dificultar determinadas decisiones si no se acompaña de una reflexión estratégica compartida que permita valorar con calma los beneficios de una operación de M&A.
El segundo eje gira en torno al control y la necesidad de mayor profesionalización. La entrada de inversores, nuevos gestores o fondos suele implicar cambios en el modelo de gobernanza, lo que puede generar inseguridad sobre la continuidad del poder de decisión.
En muchos casos, el choque no es por falta de voluntad, sino por no haber definido a tiempo los roles de la familia y del equipo profesional en ese nuevo escenario.
El tercer eje, y quizá el menos tangible, es el que contrapone la visión emocional y la visión estratégica. La familia tiende a decidir desde valores identitarios, la cohesión y el control, mientras que la dirección profesional se guía por criterios de rentabilidad, eficiencia o expansión.
Esa diferencia de mirada puede ralentizar negociaciones, generar bloqueos o impedir actuar con agilidad en momentos clave del deal si no se ha construido previamente un marco de confianza y de reglas claras.
LA SOLUCIÓN, EN CUATRO FASES
Frente a estos focos de tensión, el informe propone una hoja de ruta clara: una gestión rigurosa de las cuatro fases del proceso —preparación, predeal, deal y postdeal— permite anticipar conflictos, alinear expectativas y reforzar la cohesión entre familia empresaria y equipo directivo.
En el momento “cero” o etapa de preparación se decide si la empresa quiere crecer y para qué. Para evitar bloqueos por miedo a perder control o comprometer el legado, los expertos que han participado en el informe recomiendan consensuar el propósito estratégico, profesionalizar la gobernanza y definir los roles.
Un protocolo familiar sólido, acompañado de un marco estratégico coherente y compartido, permite anticipar escenarios, evitar improvisaciones y generar confianza dentro y fuera de la empresa,
Es en el predeal cuando se movilizan recursos y se aterriza la operación, por lo que es habitual que surjan tensiones al revisar estructuras internas, abordar cuestiones fiscales o compartir información sensible.
“Herramientas como la ‘due diligence’ o la redacción de una carta de intenciones (LOI) ayudan a detectar posibles conflictos, establecer reglas de juego claras y llegar al proceso formal en mejores condiciones”, explica Bolognini.
En el deal o negociación, la presión emocional aumenta. Las diferencias tocan aspectos claves de una operación: se negocian cifras, condiciones, pactos de socios.
Para evitar que los roces se conviertan en fricciones graves, es necesario contar con un equipo negociador sólido, establecer canales de comunicación internos y prever desde el principio el modelo de integración posterior.
Por último, el postdeal es clave para consolidar la operación. “La integración cultural, la comunicación interna y el alineamiento de equipos son tan importantes como la planificación, la ejecución técnica y un seguimiento riguroso de la misma”, apunta Mas.
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