Hay trayectorias que obligan a mirar el mercado legal con otra escala de tiempo. Mientras muchos abogados hablan de los años ochenta como si se refirieran a una época lejana, Fernando Peláez Pier los lleva todavía incorporados al pulso de su carrera.
No como nostalgia, sino como experiencia acumulada.
Lleva más de medio siglo en el derecho internacional, primero como abogado, luego como gestor de firma, más tarde como constructor de redes entre despachos y, desde hace una década, como consultor y cofundador de LexLatin, la publicación de referencia del mercado legal latinoamericano.
En ese recorrido fue presidente de Lex Mundi entre 1992 y 1993, presidió la International Bar Association entre 2009 y 2010 y contribuyó a abrir espacio para América Latina en instituciones que durante años miraron a la región desde la distancia.
Tiene la serenidad de quien ha visto casi todo. Y la precisión de quien sabe que, en esta profesión, los detalles no son accesorios: suelen ser el centro del problema.
París, el primer salto
A los 24 años, Fernando Peláez salió de México para irse a trabajar a París. No fue la ejecución de un gran plan de carrera. Fue una oportunidad que apareció en el momento justo.
La oficina a la que llegó era insólita para su tiempo: una red de despachos latinoamericanos que operaba desde la capital francesa desde finales de los años cincuenta.
La habían fundado firmas del Cono Sur, con representación de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y Perú. En un París donde el abogado todavía ejercía desde el salón de su casa y el concepto de asociación era poco menos que excepcional, aquella estructura ya funcionaba como un centro de coordinación interregional.
De algún modo, anticipaba en varias décadas lo que después serían las redes formales de firmas, como Lex Mundi.
“Algunas firmas, como Gide Loyrette, ya se manejaban de otra manera”, recuerda Peláez. “Pero eran la excepción. El modelo predominante era el abogado solo”.
Su papel allí no consistía exactamente en ejercer el derecho. Salvo en los asuntos que involucraban a México, Peláez actuaba como enlace: conectaba empresas europeas con firmas latinoamericanas según la jurisdicción correspondiente.
En la práctica, hacía desarrollo de negocio internacional antes de que esa expresión entrara en el vocabulario del sector legal.
Pasó dos años en París. Luego, un año y medio en Londres, abriendo la oficina. Después volvió a París para quedar a cargo de ambas. Fueron cinco años en total.
Cinco años que le dieron una comprensión muy temprana de cómo funcionan las alianzas entre despachos, un conocimiento que entonces era raro y que incluso hoy sigue siendo poco común.
Venezuela: los dos años que se convirtieron en cuarenta
En 1977, durante el primer boom petrolero de Carlos Andrés Pérez, una firma venezolana le hizo una oferta.
El plan era quedarse 2 años.
Se quedó 40.
En Caracas se graduó como abogado venezolano, se integró al mercado local y aprendió desde dentro lo que significa dirigir durante décadas un despacho de primera línea: lidiar con clientes, socios, tensiones y decisiones difíciles.
Esa experiencia, adquirida no como observador sino como parte de la estructura, es la que hoy pone en juego cuando asesora firmas en procesos de transformación.
Venezuela también le dio algo que ningún manual de management podría haberle enseñado: una exposición directa, prolongada y repetida a las crisis internas de los despachos.
Firmas familiares en plena transición generacional. Socios incapaces de ponerse de acuerdo sobre quién es realmente el dueño de un cliente.
Disputas que empiezan como diferencias estratégicas y terminan convertidas en batallas de ego.
El patrón que más veces ha visto repetirse responde a una lógica tan común como corrosiva. El socio que trae negocio, que viaja, que habla en eventos, que construye visibilidad, suele asumir que la relación con el cliente le pertenece.
Pero una vez que ese cliente entra en la firma y empieza a trabajar con otro abogado, la relación verdadera cambia de manos. La lealtad del cliente no queda con quien hizo la presentación inicial, sino con quien resuelve sus problemas.
«El cliente es de quien lo trabaja, no de quien ofrece un cóctel”, dice Peláez. Es una frase que ha repetido muchas veces, en distintos despachos y ante distintos protagonistas. Siempre incomoda.
Casi siempre acierta.
Cuando esa tensión no se gestiona bien, lo que sigue puede ser devastador: ruptura, liquidación, clientes obligados a elegir bando.
En pocos meses puede destruirse lo que tomó décadas construir. Peláez ha visto ese desenlace varias veces. A esas experiencias las llama su “doctorado en la práctica”: no hay curso de gestión capaz de reproducir lo que se aprende viendo cómo una firma implosiona desde dentro.
“Todavía encuentro socios fundadores con la actitud de ‘esto es mío’”, dice. “Sin entender que son los abogados jóvenes los que mantienen el negocio. Que la transición no es una cesión. Es la única forma de que lo que construiste siga existiendo«.
IBA y la batalla por América Latina
En 1986, Fernando Peláez empezó a asistir a las reuniones anuales de la International Bar Association. No tardó en detectar un problema evidente: para la IBA, el mundo era, en la práctica, Europa occidental y Estados Unidos.
En 1988, la organización celebró en Buenos Aires su primera conferencia en América Latina. Asistieron unos 500 abogados latinoamericanos.
Peláez escribió entonces a la directora ejecutiva con una propuesta sencilla: había que aprovechar ese momento para integrar de verdad a la región.
La respuesta fue fría.
“Me encontré con la visión sajona predominante”, recuerda. “Desde ciertos sectores de la organización nos veían como del Tercer Mundo. Había resistencia real.”
No retrocedió. Y la perseverancia terminó rindiendo frutos, en 1991 se organiza el primer almuerzo latinoamericano en la conferencia anual de Hong Kong, al que asistió un pequeño grupo.
En 1993, cuando, como presidente saliente de Lex Mundi, fue invitado por la división de práctica legal de la IBA a organizar formalmente el grupo latinoamericano dentro de la asociación.
Lo que hizo después tiene pocos equivalentes en la historia de las organizaciones jurídicas internacionales.
Convenció en 1995 al entonces presidente de la IBA, el escocés Rose Harper, de recorrer doce países de América Latina.
En cada uno organizaron reuniones con managing partners de despachos, ministros de justicia y presidentes de tribunales supremos. Doce países. Doce reuniones de alto nivel. Un continente que hasta entonces ningún presidente de la IBA había pisado en ejercicio de ese cargo.
“Era histórico”, dice Peláez, sin cargar la frase. “Nunca había pasado”. El apoyo de los miembros del grupo de trabajo que se creó para organizar al Foro Latinoamericano fue determinante.
El viaje tuvo consecuencias concretas. En 1996, la IBA declaró el Año de América Latina y celebró su primera conferencia regional en Ciudad de México. Lo que había comenzado como una carta recibida con frialdad terminó convertido en un cambio institucional permanente.
La estrategia operativa también fue inteligente. Peláez trabajo con Lex Mundi para que sus reuniones anuales coincidieran en lugar y fechas con las de la IBA.
Así, los socios de las firmas miembro de Lex Mundi podían asistir a ambas con un solo viaje. Una solución logística discreta, pero eficaz, que durante años multiplicó la participación latinoamericana en la IBA.
Lex Mundi y la construcción de una red
En 1989, cuando se fundó Lex Mundi, Fernando Peláez fue contactado para integrar a su firma en la organización.
Muy pronto dejó de ser solo miembro para convertirse también en uno de sus constructores. Trabajó con el primer board para identificar y reclutar firmas latinoamericanas adecuadas, ayudando a diseñar desde dentro la composición regional de la red.
Entre 1992 y 1993 fue presidente de la organización. Lo que aprendió en ese cargo, cómo alinear culturas distintas, cómo gestionar la tensión entre competencia local y colaboración global, cómo hacer funcionar una red cuyos miembros tienen incentivos divergentes, forma parte del mismo capital que hoy aplica en su trabajo como consultor.
“Las redes de despachos son un microcosmos de lo que pasa dentro de las firmas”, dice. “Los problemas son los mismos: ego, territorio, alineación de intereses. Solo que en las redes no hay jerarquía que obligue a nadie. Todo tiene que funcionar por convicción».
La presidencia de la IBA
En 2009, Fernando Peláez asumió la presidencia de la International Bar Association. Le tocó presidir las conferencias anuales de Madrid y Vancouver, en 2009 y 2010.
Era el primer latinoamericano que surge del Foro Latinoamericano para ocupar ese cargo en la historia de la organización. No necesita subrayarlo demasiado: el dato habla solo y mide la distancia recorrida desde aquella carta de 1988.
Para entonces llevaba tres décadas construyendo legitimidad dentro de la IBA: secretario general, vicepresidente, presidente de la sección de derecho de negocios, fundador y presidente del Foro Regional Latinoamericano. La presidencia no fue un salto inesperado, sino el resultado natural de una trayectoria larga, paciente y consistente.
“La organización había cambiado”, dice. “Cuando llegué, América Latina no existía para la IBA. Cuando me fui, existía y sigue existiendo”.
Desde entonces dos presidentes más de la IBA han surgido del Foro Latinoamericano: Horacio Bernardes Neto, Brasil y Jaime Carey, Chile más un importante número de lideres de las divisiones y comités de la IBA.
El salto a la consultoría
Cuando se retiró de la práctica legal en Venezuela, Peláez tuvo que decidir desde dónde seguir. México, su país de origen, le quedaba demasiado lejos de la vida profesional que había construido durante cuatro décadas.
Volver significaba, en sus palabras, empezar de cero. España, en cambio, era un territorio completamente desconocido. Eligió Miami como base operativa para su trabajo de consultoría: una ciudad conectada de forma natural con América Latina y con los mercados anglosajones.
En 2015, después de dos años en Kerma International, una consultora de gestión para firmas de servicios profesionales donde ayudó a introducir la empresa en América Latina, fundó F. Peláez Consulting. Su modelo fue claro desde el principio: proyectos selectivos, pocos clientes, mucho foco.
El ego, insiste, es el obstáculo más constante para el cambio en los despachos. No la falta de recursos. No el mercado. No la competencia. El ego. Socios que actúan contra su propio interés sin advertirlo. Socios que subestiman sistemáticamente a sus equipos. Socios que confunden la firma con una prolongación de sí mismos.
La diferencia entre asesorar a empresas en proyectos legales y asesorar a despachos sobre cómo gestionarse, dice, es fundamental.“En la consultoría a despachos estás en un negocio de personas, definitivamente. Eso lo hace mucho más complejo que asesorar a una empresa en la ejecución de un proyecto.”
Su esposa tiene una fórmula más directa para describir lo que hace: dice que ejerce ilegalmente la psiquiatría.
No es una definición del todo injusta. Buena parte de su trabajo consiste en gestionar egos, detectar resistencias no declaradas y lograr que personas que compiten entre sí colaboren hacia un objetivo común.
“No te pido que seas el mejor amigo de tu socio. Te pido que seas el mejor socio”, repite en sus procesos de trabajo con firmas. “Puedes tener diferencias personales marcadas con alguien y al mismo tiempo trabajar en perfecta sincronía hacia un objetivo compartido«.
El ego, insiste, es el obstáculo más constante para el cambio en los despachos. No la falta de recursos. No el mercado. No la competencia. El ego. Socios que actúan contra su propio interés sin advertirlo. Socios que subestiman sistemáticamente a sus equipos. Socios que confunden la firma con una prolongación de sí mismos.
Haber sido managing partner de un despacho grande durante décadas le da algo que no tiene un consultor que nunca ha ejercido: autoridad para decir esas cosas frente a un consejo de socios. Haber estado del otro lado, en su vocabulario, marca la diferencia entre la opinión y el diagnóstico.
LexLatin
En 2015, mientras organizaba su nueva etapa profesional, recibió una llamada de Ángela Castillo, periodista venezolana con una larga trayectoria en el sector legal, que estaba lanzando una publicación.
La propuesta era clara: una revista enfocada en el mercado legal latinoamericano. Sin ránkings. Sin submissions. Contenido editorial en español, pensado para lectores latinoamericanos.
Peláez aceptó, pero con condiciones.
“No tenía ningún interés en involucrarnos en ránkings”, explica. “Había visto suficiente de ese mundo para saber lo que significaba. Queríamos hacer algo diferente«.
Ha visto firmas construirse y ha visto firmas destruirse, muchas veces por las mismas razones. El patrón que más le preocupa sigue siendo, en esencia, el mismo: el socio fundador que entiende la firma como una extensión de su identidad y no como una institución llamada a sobrevivirlo.
Así nació LexLatin: como una plataforma editorial dedicada al mercado legal latinoamericano. Hoy es la publicación de referencia del sector en español, con cobertura de operaciones, perfiles de firmas, tendencias regulatorias y reflexiones sobre la gestión y el futuro de la profesión.
Hoy en día a raíz de la pandemia han desarrollado Campus LexLatin que ofrece una serie de programas de formación y organiza y participa en eventos presenciales.
Que Peláez haya terminado al frente de una publicación legal después de haber pasado décadas construyendo redes de despachos y representando a la región en instituciones globales no tiene nada de desvío.
Es la continuación lógica de una misma tarea: construir infraestructura para que el mercado legal latinoamericano se entienda mejor, se vea mejor y por ende se proyecte mejor y pese más.
Más de medio siglo después
Fernando Peláez Pier lleva más tiempo en el sector legal internacional que la mayoría de los abogados que hoy ejercen. Ha visto nacer Lex Mundi, ha presidido la IBA y ha acompañado la integración de América Latina en los circuitos del derecho global.
Ha visto firmas construirse y ha visto firmas destruirse, muchas veces por las mismas razones. El patrón que más le preocupa sigue siendo, en esencia, el mismo: el socio fundador que entiende la firma como una extensión de su identidad y no como una institución llamada a sobrevivirlo.
“Lo que construiste puede desaparecer con tus propias decisiones si no entiendes que la transición no es una amenaza. Es la única forma de continuidad».
Pero también ve cambios reales. Las organizaciones internacionales son hoy verdaderamente globales, no solo en el discurso. Las firmas latinoamericanas tienen un peso y una visibilidad que no tenían hace treinta años.
Y los profesionales de gestión en los despachos, aunque en demasiados lugares sigan siendo tratados como si estuvieran abajo frente a los de arriba, han ido ganando espacio de forma sostenida.
Cuando se le pregunta qué le queda por hacer, la respuesta llega sin rodeos: “Proyectos selectivos. Con gente que quiere cambiar algo de verdad». Después de todo lo que ha visto, sabe reconocer a esa gente con rapidez.
“Vamos en la dirección correcta”, dice. “Más despacio de lo que debería, pero en la dirección correcta«.
La frase se parece bastante a él: sobria, precisa, sin énfasis innecesario.
Hay una ironía discreta en que alguien que pasó décadas tratando de convencer a instituciones globales de que América Latina existía haya terminado cofundando la publicación que hoy documenta ese mismo mercado.
Peláez no lo vive como ironía. Lo entiende como coherencia. Siempre ha trabajado para que las piezas encajen. La diferencia es que ahora puede elegirlas.
