El próximo 16 de julio se celebrará la décima sesión de la IV edición de los prestigiosos Legal Innovation Days, que tendrá lugar a las 13 horas a través de este enlace.
Encuentro de referencia para el sector legal que, en esta ocasión, pondrá el foco sobre las estrategias
de crecimiento, comunicación y transformación digital de los despachos de abogados.
Para profundizar en estos retos, y avanzar lo que los interesados van a encontrar, Confilegal entrevista a David Muro y Alfonso Everlet, socios fundadores de Diferencia Legal, la consultora especializada en marketing jurídico, comunicación legal y desarrollo de negocio que está redefiniendo la inercia comercial de numerosas firmas en nuestro país.
En un mercado tan atomizado y competitivo como el español, romper el molde y consolidar una marca no resulta una tarea sencilla. Ambos expertos coinciden en que la improvisación es el peor enemigo del crecimiento y que las firmas deben realizar diagnósticos sumamente honestos antes de acometer cualquier proceso de expansión, ya sea de forma orgánica o mediante integraciones.
Para Alfonso Everlet, el punto de partida real de cualquier bufete que se plantee un cambio estratégico no radica en las herramientas, sino en los cimientos del propio modelo de negocio.
Desde tu experiencia en Diferencia Legal, impulsando la comunicación de firmas de todo tipo, ¿por qué le cuesta tanto al sector legal romper el molde y atreverse con la décima sesión de los Legal Innovation Days, con propuestas de valor verdaderamente singulares? ¿Hay falta de referentes o miedo al riesgo?
Alfonso Everlet: Bueno, lo primero sería diferenciar entre las dos almas de la abogacía: abogacía de los negocios y abogacía para particulares.
Donde hay más margen para romper el molde es en la abogacía para particulares y ahí sí encontramos propuestas de valor singulares (por ejemplo, la famosa divorcioneta o, en su momento, Arriaga, que supo hacerse con todo un nicho a nivel nacional).
Y también hay referentes con propuestas que incluso les permitirían estar en el top 50 de despachos por facturación de nuestro país. Normalmente, estos últimos son ‘abogados influencers’, que han sabido exprimir muy bien sus redes, con la desventaja, eso sí, de que todo el negocio está muy centrado en su figura.
A veces, lo que falla aquí es el conocimiento de mercado, la visión y la capacidad de ejecución, pero margen hay.
Hablar de crecimiento suele evocar cifras de facturación, pero el posicionamiento va antes. ¿De qué sirve diseñar una estrategia agresiva de expansión si el despacho no tiene una identidad de marca clara y diferenciada en el mercado?
Alfonso Everlet: Aquí se abren varios melones muy interesantes. Por un lado, ligar facturación a crecimiento: no es necesariamente así. Puedes, por ejemplo, facturar más, pero erosionar el margen porque te cuesta mucho más facturar un poco más.
Hay quienes prefieren métricas como el EBITDA (que es, básicamente, la capacidad de generación de beneficios del negocio) o el PEP (beneficio por socio de cuota), pero como no siempre se facilita esa información, hay cierto consenso en que la facturación es un indicador «de los menos malos».
En cualquier caso, creo que cuando dices que «el posicionamiento va antes», estamos entrando en el campo de la sostenibilidad a medio y largo plazo del negocio.
¿Se puede crecer a base de compras o integraciones sin una identidad de marca clara? Sí. Al final, integras una facturación y eso te permite crecer.
¿Es más difícil? También. Al vendedor o futuro integrado le es más difícil querer vender o integrarse en un despacho que no conoce o del que no identifica su propuesta de valor.
¿Tiene más riesgo crecer así al no aunar culturas y crear reinos de taifas con ejércitos de mercenarios que desertarán de las filas al primer problema, llevándose lo que trajeron y puede que más?
Pues me temo que también, y por eso es preferible tener una identidad de marca clara, que diferencie al despacho en el mercado y que permita integrar culturas y operativas con mayores garantías de futuro, fidelizando talento y clientes.
Sin embargo, la abogacía de los negocios es otro juego: un juego basado en vender confianza, lo que se logra trabajando la reputación.
Ahí los márgenes son más estrechos, aunque poco a poco, vamos viendo propuestas más rompedoras que tiran del resto del pelotón, aunque, de momento, en su gran mayoría o son contadas excepciones con un target más «moderno», o son empresas de LegalTech (pensemos, por ejemplo, en Légora y Jude Law) o ALSPs, que por definición son más modernas y rompedoras y pueden poner propuestas más diferenciales encima de la mesa.
El crecimiento orgánico se apoya hoy en herramientas como el contenido de valor y las redes sociales. En un sector históricamente tan reservado como el legal, ¿cómo se consigue que un abogado brille con su marca personal sin perder el rigor institucional?
Alfonso Everlet: Yo creo que el rigor debe ser el mismo tanto si hablamos de marca personal, como de marca corporativa y que la marca personal y la marca corporativa se retroalimentan.
Es decir, el mercado vincula la marca personal y suma sus atributos (en positivo y en negativo) a la marca corporativa y de ahí la importancia del rigor y de trabajar bien la marca personal.
Por ejemplo, si el socio director de un despacho comparte una intervención en sala y es una intervención mediocre, tenderemos a pensar que el despacho y sus profesionales son mediocres, aunque no sea el caso.
Y es que, para que la marca personal brille, las palancas son muy similares a las de la marca corporativa y rigen las mismas exigencias de rigor y, en general, de tratamiento de la marca.
Eso sí: la marca personal permite mucha más cercanía que la marca corporativa (es más fácil empatizar con personas que con empresas) y hay que aprovecharlo, pero tratando de evitar que una marca personal canibalice a la del despacho, porque eso puede funcionar al corto plazo, pero al medio y largo plazo, la película es otra.
Alfonso Everlett: «La abogacía de los negocios es otro juego: un juego basado en vender confianza, lo que se logra trabajando la reputación».
Cuando dos firmas deciden fusionarse, los números suelen cuadrar sobre el papel, pero la marca y la cultura son otro cantar. ¿Cómo se unifican dos identidades corporativas distintas sin desdibujar la esencia que atraía a los clientes originales?
Alfonso Everlet: En realidad, con una fusión se unen dos marcas que han llevado un recorrido diferenciado en el mercado, cada una con sus fundadores/as, sus especialidades, sus socios, sus reconocimientos, sus formas de hacer las cosas, a nivel interno, con clientes, etc., y todo ello se proyecta en cada una de las marcas, que son la promesa de valor al mercado de cada despacho y el reflejo de quiénes son.
Cuando se fusionan, el reto está en crear una nueva marca que respete la herencia aportada por cada firma, pero que, además, las unifique y prepare para el futuro.
El objetivo no es solo poner en valor las culturas y bagajes de las fusionadas e, incluso, en un primer momento, las bondades de la propia fusión, sino que el objetivo debe ser además cimentar una narrativa conjunta que permita que tanto fuera (mercado) como dentro (profesionales) se perciba una unión real, irreversible, colaborativa, con visión y propósito compartidos, así como los diferenciales y ventajas competitivas de estar todos juntos en el mismo barco.
Los datos y la tecnología ya no son opcionales en el marketing moderno. De cara a optimizar la captación y capturar nuevas oportunidades de negocio, ¿cuál es el error tecnológico más común que cometen los bufetes en sus estrategias digitales?
Alfonso Everlet: Menos mal que has dicho “tecnológico”, porque me temo que los errores “no tecnológicos” son muchos y el principal sería no colaborar con su gente (interna o externa) de marketing, comunicación y desarrollo de negocio y pensar que sus departamentos deben traer clientes a la puerta solitos.
Uno de los grandes ejemplos de esto que te comento es lo que nos cuesta a todos (ya sean in-house o consultoras u agencias) que nos hagan llegar contenidos, nuestra materia prima. ¡Tenía que decirlo!
Pero bueno, volviendo a tu pregunta, me vienen a la cabeza dos errores (ahora sí, “tecnológicos”) muy comunes: el primero es no medir y, como decimos mucho en Diferencia Legal, lo que no son cuentas, son cuentos.
Y el segundo error más común a nivel tecnológico es no tener la página web (tu cuartel general digital) optimizada ni para el SEO (posicionamiento orgánico en Google) —sí, sigue siendo una fuente magnífica de entrada de oportunidades—, ni para el GEO (posicionamiento en IAs), eso por no entrar a hablar de webs desactualizadas (a nivel técnico y de contenido), de bases de datos obsoletas o muy incompletas, de querer dispararle a todo sin una estrategia previa clara…
Para generar expectación ante la décima sesión de los Legal Innovation Days: ¿qué gran verdad incómoda sobre la comunicación y el marketing jurídico vas a poner sobre la mesa el próximo 16 de julio?
Alfonso Everlet: ¡Una petición expresa de spoiler! Me encanta… Pues a ver: te diría que una verdad incómoda sobre el marketing jurídico y la comunicación legal es que es un poco como un gimnasio. No hay resultados milagrosos, ni vas a adelgazar 30 kilos en 2 días.
Y si alguien te promete resultados milagrosos, desconfía. Esto va de diseñar una estrategia y, después, va de invertir, ser constantes y tener paciencia, y me temo que la combinación de inversión, constancia y paciencia no todos los despachos la llevan igual de bien.
Para David Muro, el punto de partida real de cualquier bufete que se plantee un cambio estratégico no radica en las herramientas o en las acciones aceleradas, sino en los cimientos del propio modelo de negocio y en la necesidad de parar a pensar antes de actuar.
Desde su experiencia en consultoría estratégica en Diferencia Legal, nos adentramos en su análisis sobre cómo los despachos deben redefinir su inercia comercial, gestionar sus integraciones y medir su rentabilidad con sentido:
David, el próximo 16 de julio participas en los Legal Innovation Days para hablar sobre el crecimiento en las firmas. En un mercado tan atomizado como el español, ¿cuál dirías que es el punto de partida real y el diagnóstico interno que debe hacer un despacho antes de decidir si apostar por una vía de expansión orgánica o inorgánica?
David Muro: Lo primero que debe preguntarse un despacho no es cómo quiere crecer, sino para qué quiere crecer. Parece una obviedad, pero muchas firmas empiezan la casa por el tejado.
Antes de pensar en abrir oficinas, integrar otro despacho o invertir en marketing, hay que hacer un diagnóstico muy honesto: ¿cuál es nuestra propuesta de valor?, ¿qué nos diferencia?, ¿de dónde vienen realmente los clientes?, ¿somos rentables?, ¿dependemos demasiado de uno o dos socios?
La expansión orgánica tiene sentido cuando el modelo funciona y lo que se busca es escalarlo. La inorgánica, cuando permite acceder a talento, mercados o clientes que costaría muchos años desarrollar internamente.
En ambos casos, la clave no está en crecer más rápido, sino en crecer con sentido.
Las fusiones, integraciones y alianzas estratégicas están transformando el mapa legal actual. Desde tu experiencia en consultoría estratégica, ¿cuáles son los principales retos prácticos y los errores de gestión más comunes que afrontan las firmas en España al abordar un proceso de integración inorgánica?
David Muro: El mayor error es pensar que una integración se reduce a una operación jurídica o financiera cuando, en realidad, es un proceso de gestión y de personas.
La parte legal suele resolverse; el acuerdo en cuanto a la parte económica se negocia y, si ambas partes son coherentes y hay voluntad real, se llega a un acuerdo. Lo difícil viene después: integrar culturas, alinear expectativas, definir quién decide, etc.
Hemos visto integraciones técnicamente impecables fracasar porque nunca se habló de cuestiones tan básicas como el modelo de liderazgo o el reparto del poder.
Hay una creencia de que la tecnología es solo para los grandes bufetes. En el día a día de una firma mediana o pequeña que busca escalar, ¿qué diferencia real hay entre un despacho que automatiza su gestión con software legal y uno que sigue anclado en los métodos tradicionales?
David Muro: La tecnología no sustituye al abogado. Multiplica su capacidad.
Un despacho que automatiza tareas administrativas, controla mejor sus expedientes o utiliza herramientas de IA gana tiempo para hacer aquello que realmente aporta valor: pensar, asesorar y generar confianza con el cliente.
Además, la tecnología aporta algo igual de importante: información para tomar mejores decisiones. Saber qué áreas son más rentables, cuánto tarda un asunto en cerrarse, qué clientes generan más margen o dónde se están perdiendo oportunidades.
Hoy la tecnología ya no es una ventaja competitiva. Es un requisito para competir.
En Diferencia Legal os sentáis constantemente con socios directores para cambiar su inercia comercial. ¿Qué le dirías a ese socio que piensa que el marketing o la captación «le quitan tiempo para ejercer como abogado»?
David Muro: Le diría que el marketing, la comunicación o el desarrollo de negocio también forman parte del día a día de un socio.
Los mejores profesionales no siempre son los mejores técnicamente. Crecen los que consiguen que el mercado conozca el valor que aportan.
El marketing no consiste en publicar en LinkedIn todos los días, por poner un ejemplo. Es algo mucho más profundo; consiste en generar confianza antes de que un cliente necesite contratarte. La confianza es la clave en el sector legal.
Y algo que repito mucho: ningún despacho puede delegar completamente su desarrollo de negocio. Puede apoyarse en especialistas, por supuesto, pero los socios tienen que formar parte de esa conversación, de una venta consultiva. Al final, los negocios siguen, y seguirán, siendo personas.
David Muro: «Hoy la tecnología ya no es una ventaja competitiva. Es un requisito para competir».
Si un despacho se siente estancado hoy mismo, ¿cuál es la primera palanca estratégica que debería activar mañana a primera hora?
David Muro: Lo primero que haría no sería “hacer”. Sería parar a pensar.
Muchos despachos se sienten estancados y reaccionan buscando más inversión en marketing, más abogados o más oficinas, cuando antes deberían hacerse una pregunta mucho más incómoda: ¿qué recursos tenemos realmente para crecer?
Crecer no siempre significa captar más clientes. ¿A veces significa vender mejor a los actuales, especializarse, incorporar un socio con una práctica complementaria, abrir una nueva línea de negocio, integrar otro despacho o incluso apoyarse en la tecnología para hacer más con la misma estructura?
La primera palanca estratégica consiste en identificar qué activos tiene hoy la firma: personas, marca, cartera de clientes, conocimiento, tecnología o alianzas, y decidir cuál puede generar más crecimiento y más rentabilidad.
No todos los despachos necesitan hacer más. Muchos simplemente necesitan elegir mejor dónde poner el foco. Algo que, desgraciadamente, no es muy común en el sector. Hablamos de estrategia.
No existe una receta universal. Cada despacho tiene recursos, limitaciones y oportunidades distintas, y el verdadero trabajo estratégico consiste en identificar cuál es su mejor vía de crecimiento.
La rentabilidad es la gran olvidada cuando solo se piensa en facturar más. ¿Qué indicadores clave (KPIs) de gestión debería mirar un socio director semanalmente para saber si su despacho está creciendo de forma sana o si está muriendo de éxito?
David Muro: Hay muchos indicadores, pero yo me quedaría con cinco: rentabilidad por cliente y por área de práctica; origen de los nuevos asuntos (de dónde vienen los clientes y qué acciones generan negocio de verdad); tasa de conversión de oportunidades comerciales; horas realmente facturables frente a horas invertidas; nivel de dependencia de determinados socios o clientes; y añadiría uno que pocas veces aparece en los cuadros de mando: la capacidad futura de generar negocio.
Un despacho puede aumentar su facturación sin estar creciendo realmente. Es decir, si esa facturación depende de los mismos clientes, los mismos socios y las mismas relaciones de siempre, lo que existe no es crecimiento, sino dependencia. Y ese modelo tendrá fecha de caducidad.
