Recientemente se publicaba la primera parte de una serie de artículos que, como observó al leerla un buen amigo a quien admiro, pueden ayudar mediante la aplicación del derecho a iluminar ciertas sombras de la sociedad actual.
La entrega de hoy se centra en la diligencia debida, que es también fundamento de la atribución y del alcance de la responsabilidad, para valorar si, de forma generalizada, en la actualidad, la ejercemos adecuada o equivocadamente.
Vale la pena partir, entonces, de una escena bastante habitual en el entorno profesional. Un martes por la tarde llega un correo electrónico con catorce personas en copia, un asunto que dice «FYI» y un archivo adjunto.
Nadie responde.
Llega el viernes, el asunto sigue sin resolverse y quien ocupa una posición de liderazgo retoma el hilo para mostrar su descontento porque nadie se ha ocupado de la cuestión.
Entonces comienza la conversación incómoda en la que cada uno explica por qué aquello no le correspondía. Y lo cierto es que todos pueden tener algo de razón, porque nadie había dicho de quién era.
La escena merece ser observada con ojos de jurista, no para convertir cualquier desencuentro laboral en un pleito, sino porque el Derecho lleva siglos intentando responder a una pregunta muy parecida. ¿Qué podía esperarse razonablemente de cada persona en unas circunstancias determinadas?
Diligencia debida
Ahí aparece la diligencia debida. Más que una virtud, una vara de medir que permite determinar qué conducta era exigible atendiendo a la posición, la formación, las funciones y las circunstancias de quien debía actuar. Por eso el Derecho no exige lo mismo a todos.
Al becario recién llegado se le pide una cosa, al responsable de área otra y a quien supervisa, decide o firma, otra distinta. Cada uno debe responder conforme al estándar que le corresponde.
Esta lógica jurídica resulta especialmente útil para entender algunas disfunciones de nuestros entornos profesionales.
Cuando nadie sabe con claridad qué se espera de él, y cuando el liderazgo permite que se asiente la «irresponsabilidad selectiva» en los grupos de trabajo, la responsabilidad de gestionar dicho mail se vuelve difusa y aparece una tentación muy humana basada en interpretar el propio ámbito de actuación de la manera que resulte más favorable.
Si algo sale bien, por supuesto que participamos del mérito. Pero si sale mal, o simplemente no nos viene acometer la gestión, divulgamos con sorprendente facilidad que la competencia era de otro.
El Derecho ofrece una forma bastante menos cómoda, pero contrastadamente útil, de aproximarse a estas situaciones.
Delimitar funciones
Obliga a delimitar funciones, identificar deberes de actuación, distinguir entre lo propio y lo ajeno y preguntarse si cada persona hizo aquello que razonablemente podía exigírsele.
Categorías como la mencionada diligencia debida, la culpa in vigilando, la imputación o el deber de supervisión, sirven precisamente para evitar que la responsabilidad desaparezca entre explicaciones.
Y aquí resulta útil analizar la diligencia individual bajo el prisma de la responsabilidad que exigimos a las organizaciones.
España introdujo la responsabilidad penal de las personas jurídicas mediante la Ley Orgánica 5/2010 y la reforma operada por la Ley Orgánica 1/2015 dio un papel decisivo a los modelos eficaces de organización y gestión.
El mensaje era bastante claro. Una organización responsable debe conocer sus riesgos, distribuir funciones, establecer controles y poder determinar qué ocurrió cuando algo falla.
Aquello transformó el compliance corporativo. Llegaron los mapas de riesgos, los protocolos, los sistemas internos de información y los órganos de supervisión. No porque las empresas se volvieran repentinamente más virtuosas, sino porque el Derecho vinculó consecuencias concretas a la manera en que gestionaban sus riesgos.
Lo llamativo es que aquella evolución no haya impulsado, con la misma intensidad, una cultura de diligencia individual o, al menos, una mayor conciencia sobre lo que esta exige de cada uno.
En muchos entornos laborales sigue sin estar claro qué se espera de cada persona, qué decisiones le corresponden, qué debe supervisar, cuándo debe escalar un asunto y, sobre todo, dónde termina su responsabilidad.
Después sorprende que aparezcan zonas grises o que, cuando algo falla, las responsabilidades terminen depurándose «aguas arriba».
Claramente llamativo, pues conocer el propio estándar de diligencia protege en las dos direcciones. Impide trasladar a terceros aquello que nos correspondía hacer, pero también evita cargar con responsabilidades ajenas.
Quien sabe cuáles son sus funciones, documenta lo que hace, comunica aquello que excede sus competencias, advierte a tiempo cuando no puede cumplir y, por tanto, no necesita después construir excusas para defenderse. Puede explicar sencillamente qué le correspondía, qué hizo y hasta dónde llegaba su responsabilidad.
A pesar de ello, hoy en día seguimos prefiriendo prestar más atención a la responsabilidad del prójimo y a incumplimientos «de alcance» como los relacionados con el fraude o la protección de datos, y no a aquellos de mayor cotidianidad que también impactan en la cuenta de resultados, pero rara vez aparecen con nombre propio en los mapas de riesgos, tales como mentir sobre un asunto, retrasarlo por desconocimiento técnico con la esperanza de que lo olviden, dejar vencer un plazo por dejadez, guardar silencio cuando se sabe que algo no llegará a tiempo o trasladar a otro la responsabilidad por aquello que uno debía haber hecho.
Precisamente esos incumplimientos cotidianos explican una costumbre muy extendida. Cuando algo sale mal, y para poder esgrimir que aquello no era nuestro, solemos repetir que no buscamos culpables, sino soluciones. La intención es comprensible, además de loable, aunque no del todo compatible con una ciencia jurídica que enseña que identificar una responsabilidad no equivale necesariamente a castigar.
Determinar dónde se quebró el estándar de diligencia permite corregir el fallo, evitar que se repita y, no menos importante, excluir de responsabilidad a quien hizo correctamente aquello que le correspondía.
De ahí que valga la pena enseñar la diligencia debida fuera de los escenarios de conflicto, no solo cuando llega el momento de depurar responsabilidades, sino mucho antes, cuando todavía nada ha fallado y estamos a tiempo de hacernos la pregunta que verdaderamente importa.
¿Qué puede exigirse razonablemente de nosotros?
Y es que la cultura de la responsabilidad empieza justamente por saber qué se espera de uno, dónde comienza lo propio, dónde termina y qué debemos hacer cuando advertimos que no podremos cumplirlo. Tenerlo claro no solo nos hace más responsables frente a los demás.
También es una de las mejores formas de protegernos frente a responsabilidades que nunca fueron nuestras y de no caer en la dinámica de trasladarlo todo a quien, seguramente, tenía menos deberes de diligencia y se encontraba en una posición de mayor vulnerabilidad y asimetría.
