Javier Vinuesa socio de Andersen, Tax y Legal , segundo por la izquierda en el turno de palabra. A su derecha Mario Alvarez de Piedmont. A la izquierda de Vinuesa, Santiago Fuertes, asociado senior de este despacho y Jesús Cano de Swiss Life Global Solutions.
La sucesión en la empresa familiar, un reto para muchas empresas que no siempre consiguen superar
Los expertos en asesoramiento de empresas familiares subrayan la necesidad de planificar su futuro en materia de gestión para asegurar su continuidad
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16/11/2019 06:27
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Actualizado: 15/11/2019 19:53
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Las empresas familiares son la base de la economía española. El 88,8% de las empresas españolas son familiares, según datos del Instituto de la Empresa Familiar. Generan el 67% del empleo privado y están presentes en todos los sectores de la actividad económica.
Representan el 57,1 % del PIB español y, sin embargo, afrontan una serie de retos que comprometen su supervivencia. Para garantizar su futuro, los administradores de la empresa familiar no deben confundir equidad con igualdad y distribuir el patrimonio y gestión de la forma más viable para la compañía.
Esta es una de las conclusiones del debate que organizó Andersen Tax & Legal, en la que expertos en el asesoramiento de empresas familiares como Jesús Cano, Exclusive Mediator de la compañía de seguros Swiss Life Global Solutions.
También Mario Álvarez, Socio Director de Piedmont, despacho de asesoramiento de Negocio y Dirección, Javier Vinuesa, Socio de Andersen Tax & Legal y coordinador del grupo de Empresa Familiar del despacho, y Santiago Fuertes, Asociado Senior de la firma.
Los expertos compartieron con los asistentes al evento, entre ellos representantes de empresas, family offices, banqueros, intermediarios financieros, entre otros, los aspectos clave que pueden facilitar una correcta sucesión de la empresa familiar, así como los errores más comunes que es necesario evitar.
En el caso concreto de buscar un profesional, ajeno a la familia, que gestione la empresa, los ponentes coincidieron en la necesidad de profesionalizar dicha búsqueda y no basarla en amistades que estuvieran alrededor de esa compañía “hay que perder el miedo a esos procesos de selección y realizar una búsqueda con garantías”, apuntó Alvarez.
Para Fuertes “la llegada de un directivo ajeno a la empresa familiar, debe ofrecerle garantías que podrá hacer su trabajo y tomar decisiones. En este tipo de situaciones las reglas del buen gobierno corporativo ayudan a una mejor gobernanza de la empresa”.
Por su parte, Vinuesa aclaró que parece más sencillo captar este tipo de talento ajeno a la compañía, cuando la situación de la empresa es buena y se encuentra en expansión. “Es importante, por ello que el profesional que se incorpora a la firma pueda tomar decisiones de calado”.
Obligaciones fiscales distintas en las CCAA
Fue precisamente Javier Vinuesa, quien a lo largo de su intervención explicó durante su intervención las diferentes características fiscales propias de las comunidades autónomas en cuanto a impuestos sobre sucesiones, donaciones y sobre patrimonio que afectan a la continuidad de este tipo de compañías.
Así pudimos saber que Asturias, Castilla y León, Extremadura y las Islas Baleares las comunidades autónomas con más carga fiscal en impuestos sobre sucesiones y donaciones y Andalucía, Murcia, Castilla-La Mancha, Madrid, País Vasco, Navarra, La Rioja y Cantabria las que menos.
Mientras que las comunidades con mayor carga fiscal con tarifa incrementada y un mínimo exento menor en impuestos sobre patrimonio explicó Vinuesa, son Galicia, Asturias, Cantabria, Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia, Andalucía, Extremadura y las Islas Baleares.
Al contrario, Madrid y La Rioja disfrutan de una carga fiscal baja con bonificación del 100% y 75% respectivamente, lo que hace que en los últimos años se haya producido un efecto de relocalización de algunas empresas hacia estas CCAA.
Mortandad de la empresa familiar
Este jurista destacó que de la totalidad de empresas familiares en España solo un 56% de las empresas pasa a la segunda generación y de éstas solo un 15% a la tercera lo que revela el gran índice de mortalidad de dichas compañías si no se gestionan bien.
Al mismo tiempo hizo especial mención a diferentes herramientas para la sucesión como los Unit link, un seguro de vida con el cual el tomador designa los activos en los que quiere invertir mientras que la aseguradora sustenta la titularidad de esto activos y los asigna a la póliza.
Por su parte, Jesús Cano fue el encargado de exponer a los asistentes los retos de sucesión en la empresa y cómo el seguro puede ser vehículo para resolver posibles conflictos dentro de una empresa familiar.
En su opinión dicho Seguro puede ayudar a solventar situaciones imprevistas que surjan en el seno de cada empresa, como puede ser el fallecimiento del patriarca o de alguno de los hijos que pudieran heredar dicha empresa.
Detalló que actualmente los retos que están dificultando la sucesión en la empresa familiar son la globalidad, el hecho de que las familias ya no son locales ni siguen un modelo tradicional.
Un gran desafío para los próximos años, en los que la riqueza mundial a transferir asciende a 15 trillones de dólares hasta 2030, apostilló.
Durante su intervención, Mario Álvarez explicó cómo se pueden evitar los conflictos aunque reconoce que a veces “es inevitable” este tipo de enfrentamientos, sobre todo cuando hablamos de diferentes generaciones coexistiendo en la misma empresa.
Se trata siempre de anteponer el interés general al particular de cada uno de los miembros de esa compañía. “No se debe partir de la ambición de miembros concretos de la familia -señaló Álvarez- sino de lo que la compañía necesita en cada momento”.
La importancia del protocolo familiar
Los ponentes destacaron que el protocolo familiar, el gobierno corporativo y las herramientas de planificación personal son instrumentos jurídicos imprescindibles para evitar posibles conflictos.
Y minimizar el impacto de ellos en la propia empresa familiar. La Buena gestión de esos conflictos puede evitar que surjan problemas graves en el seno de la empresa.
Sobre el protocolo familiar hay que destacar que este documento suele ser un convenio que debe establecerse por consenso entre los familiares, y en el que se fija cómo debe ser la organización en el futuro: las atribuciones de los miembros, la manera en la que se incorporarán a la empresa, su formación, las posibles transmisiones de las participaciones sociales o acciones, etc.
Por su parte, Santiago Fuertes abordó las distintas medidas a adoptar para evitar conflictos y se refirió a la importancia de no confundir justicia o equidad con igualdad, ya que en muchas ocasiones el intentar hacer una distribución igualitaria puede implicar problemas en el futuro o provocar la inviabilidad de la empresa.
Así, insistió en la necesidad de elegir bien la estructura de la compañía.
En muchas ocasiones -dijo- la estructura holding puede no ser la más acertada si se da el mismo porcentaje de poder a todos los socios y apuntó a la necesidad de prever en los estatutos una posible salida acordada y fácil de los socios sin perjudicar al holding.
En este punto, expuso ejemplos de empresas familiares en las que cada socio tiene un papel distinto y de forma que unos asumen la gestión y el resto no puede intervenir en la misma.
Y es que cada empresa familiar es un mundo y tiene una filosofía institucional particular, con lo cual el buscar soluciones globales no es lo más adecuado, en materia de sucesión y pervivencia de este tipo de compañías.
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