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[Opinión] A propósito del riesgo reputacional

Javier Puyol es socio director de Puyol Abogados & Partners. Foto: Carlos Berbell/Confilegal.
| | Actualizado: 19/04/2021 10:22

Debe partirse del hecho consistente en que una excelente reputación para cualquier empresa significa una más que evidente fuente de ventajas competitivas, a las que cabe atribuir, sin lugar a duda, un mayor valor de carácter económico.

El concepto de reputación tiene una diversidad de consideraciones dentro de las ciencias sociales. En economía, la reputación es observada como una manera de transmitir la calidad en el funcionamiento de una determinada empresa [i].

Al hilo de ello, cabe considerar que en la actualidad las empresas y organizaciones se encuentran de forma permanente expuestas a enfrentarse a crisis, y tratar en la medida de lo posible a solventarlas, las cuales no siempre se pueden prevenir con la previsión suficiente, pero que, en la medida de lo posible, deben ser anticipadas y controladas, y ante dicha situación, es más que evidente que se pueda producir un evidente riesgo de opinión pública, que puede afectar la reputación de la entidad, su imagen, e incluso tener consecuencias legales repercutiendo obviamente en la actividad desarrollada por la organización, y en la calidad de su desempeño económico.

Desde el punto de vista de la operativa de comunicación, la misma se entiende como una situación de crisis, haciendo referencia a cualquier evento que amenace la reputación o el funcionamiento de la compañía, y que presente, como notas características propias, las siguientes condiciones:

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a). La capacidad de generar un impacto potencial para generar publicidad negativa para la entidad.

b). La posibilidad de estimular una amplia cobertura mediática local o nacional.

c). Y finalmente, la necesidad de atención y respuesta inmediata por parte de la organización.

Como otra vertiente a considerar del riesgo reputacional, en este caso, desde el punto de vista de la sociología, se pone de relieve que la reputación es una construcción social que se va formando con la implicación de múltiples evaluadores, cada uno de los cuales aplica diferentes criterios para considerar las métricas propias de una determinada empresa y, al mismo tiempo, la reputación se caracteriza por poseer distintas visualizaciones o expectativas sobre ella.

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QUÉ ES LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

La reputación corporativa es, por tanto, la resultante del conjunto de evaluaciones individuales, donde los sujetos no solo se guían por la información que la empresa difunde sistemáticamente, en la que existen una multiplicidad de actores involucrados (v.gr. los «stakeholders»), y todos ellos se encuentran interconectados entre sí.

En este punto, cabe definir la reputación corporativa como una representación colectiva de las acciones y resultados pasados de una firma, que describe la habilidad de la compañía para proporcionar resultados de valor a múltiples «stakeholders», y consecuentemente con ello, mide la situación existente tanto internamente, con referencia a sus empleados, como externamente con sus «stakeholders», en lo que atañe tanto a sus entornos competitivos, como a los carácter institucional; y, de manera complementaria a ello, un riesgo de naturaleza reputacional puede ser considerado como aquel que provoca una pérdida potencial de capital financiero, capital social y/o participación de mercado debido a daños relacionados con la reputación de una empresa.

El riesgo reputacional, según se indica desde Deloitte, se encuentra vinculado:

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(i) con la ética y/o la integridad (v.gr.: con el fraude, la corrupción, el robo);

(ii) con los productos/servicios (v.gr.: con los problemas de seguridad con productos y servicios, con los problemas con la salud y el medio ambiente);

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(iii) con la seguridad (v.gr.: con la física o la cibernética);

(iv) con los problemas de índole financiera (v.gr.: con el reporting, con los temas contables, y, con los de rating crediticio).

Como se mencionaba anteriormente, uno de los principales problemas de este tipo de riesgos, es la dificultad que tiene su reparación, ya que suelen estar asociados a una gran difusión social y mediática en la gran mayoría de los casos.

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Tal como señalan Bonime-Blanc y Cachinero, la gestión de la reputación se ha convertido en la palanca directiva de la gestión crítica para el siglo XXI.

RIESGOS REPUTACIONALES

Dicha gestión, se centra en com­prender, proteger y desarrollar lo que supone un activo esencial en las empresas y en las organizaciones financieras de este siglo: la reputación.

Aunque a menudo se define como un activo de bajo perfil o como “un intangible”, la reputación es mucho más que eso; “lo intangible” no está desprovisto de un impacto tangible, que puede ser material e, incluso, de caracter devastador.

Los riesgos reputacionales se encuentran catalogados de manera pacífica en la doctrina especializada, siendo principalmente cuatro con los que una organización se puede encontrar, y a los que tiene que afrontar y dar solución:

a). Los riesgos reputacionales vinculados a los problemas de liderazgo, los cuales van a depender de la gestión general de la organización en el ejercicio de su poder.

b). Los riesgos reputacionales derivados del llamado en entorno legal, los cuales hacen referencia a aquellos que son provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten, en un determinado momento, a un sector determinado de la actividad económica.

c). Aquellos riesgos de origen natural, los cuales se producen por el entorno natural donde una empresa u organización desarrolla habitualmente su actividad.

Es evidente, que, por sus especiales características, esta tipología de riesgos es de difícil previsión, por lo que difícilmente pueden ser mitigados con anterioridad a su producción.

d). Y riesgos de naturaleza operativa, que son aquellos riesgos intrínsecos o inmanentes al desarrollo de la actividad económica, que caracteriza a cualquier empresa u organización, es decir, a los procesos productivos de la misma.

No hay más que recordar alguna de las compañías que han desaparecido debido a la pérdida de su reputación (Enron, Arthur Ander­sen, WorldCom, Lehman Brothers), y, aquellas otras cuyas reputaciones se han visto severamente afectadas (Siemens, Parmalat y casi todas las fir­mas de banca global de los Estados Unidos y Europa que, una vez, fueron consideradas “demasiado grandes para caer”).

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA

Comprender la reputación requiere entender también el riesgo reputacio­nal, desarrollar una estrategia que lo mitigue e, incluso, tratar de trans­formar este tipo de riesgo en una oportunidad de negocio beneficiosa para la compañía.

A fin de cuentas, la gestión efectiva del riesgo reputacional puede aportar valor real a la cuenta de resultados económico-financiera de una organización [ii].

Debe tenerse presente, que el riesgo reputacional constituye un factor de naturaleza corporativa, que, por sus propias características, también depende de las personas.

En este sentido, son muy numerosos y frecuentes los supuestos en los que una sola persona dentro de la organización, puede ser la culpable de un determinado impacto reputacional, teniendo presente siempre que los motivos que pueden dar origen a dichos riesgos van a ser en cualesquiera de los casos de lo más imprevisible o variados [iii].

Esto nos lleva a crear esa percepción en cada uno de nuestros «stakeholders», y para ello es necesario basarse en hechos, es decir, haber actuado convenientemente, y haber creado determinados impactos en ellos, que ayudarán a generar el reconocimiento y la imagen de empresa deseada.

Además, detrás de cada impacto en el ámbito de la reputación debe encontrarse un compromiso explícito, verificable, y consecuente con los objetivos existentes en cada momento en el ámbito de la empresa.

Debe tenerse presente que cada grupo de «stakeholders» tiene unas expectativas y unas características determinadas.

Por tanto, hay que adaptar en esta evaluación de los riesgos corporativos el análisis  correspondiente a los hechos, a los impactos y a los compromisos corporativos vinculados a cada uno de ellos, y en este sentido, por ejemplo, hay que considerar la gestión de los «stakeholders» en esta época del Covid-19, que  implica y lleva consigo una gestión adecuada de hechos, sensaciones y compromisos de carácter diferencial, producidos a consecuencia de la pandemia, teniendo siempre presente la creación de impactos reputacionales, y la consiguiente adaptación a unas necesidades cambiantes, que constituyen un compromiso inexorable de la actividad económica de cada empresa, en este caso, condicionados por el Covid-19 [iv].

EVALUAR EL MODELO DE MITIGACIÓN DEL RIESGO REPUTACIONAL

En este proceso de evaluación de riesgos, todo ello lleva a analizar los hechos efectivamente ocurridos tras la producción de una crisis reputacional, y evaluar las acciones efectivamente llevadas a cabo, con el necesario proceso de acreditación documental de las investigaciones realizadas, y que permita, a la postre, determinar las causas o el origen de la crisis reputacional producidas.

De acuerdo con una línea de coherencia, el paso siguiente a adoptar, haría referencia a la necesidad de proceder a evaluar el modelo de mitigación del riesgo reputacional, que constituye una herramienta eficaz para que las empresas limiten el impacto de las amenazas operativas en los resultados de la empresa derivadas de su actividad; y con ello, proceder a adecuar el modelo de gestión de este tipo de riesgos, retroalimentando el mismo a partir de las lecciones aprendidas y la experiencia recabada de las situaciones vividas en cada momento, sobre la base de los riesgos reputacionales a los que se ha tenido que enfrentar la organización.

Finalmente, es importante reflexionar acerca de si existe un compromiso efectivo por parte de una empresa u organización por medio del cual, se le exija la asunción de aquellas promesas públicas llevadas a cabo, que no hayan sido objeto de puntual cumplimiento, y que constituyan el motivo del cual se deriven los riesgos reputacionales que se tratan de solventar.

Asimismo, debe tenerse en cuenta el hecho relativo a si se debe permanecer de manera continuada en contacto con el público que objetivamente esté concentrando el hecho qué de origen a dicho riesgo reputacional, o si se debe proceder a divulgar por parte de la empresa, la información sobre los medios que se están aplicando a los efectos de la restauración de la reputación puesta en entredicho, es decir, con el objetivo de mitigación de los impactos recibidos o riesgos sufridos en este ámbito.

Consecuencia de todo ello, debe tenerse en consideración, que la planificación estratégica de estos riesgos debe garantizar que una empresa pueda tener confianza en reducir el impacto que puede tener sobre su imagen estos eventos de índole reputacional, limitando con ello, las pérdidas económicas o de otra índole, que se podrían experimentar derivadas de la producción de los mismos.

En este sentido, el concepto de mitigación constituye una idea básica, debiendo considerarse que esta estrategia de planificación no elimina completamente las amenazas, ya que es más que probable que los planes de mitigación de riesgos reconozcan que ciertos riesgos siempre formarán parte de la gestión de un negocio, y, además, van a condicionar financieramente los resultados de la empresa, siempre con un carácter negativo, al tener la necesidad de implementar acciones y estrategias que van a tener como principal objetivo la reducción de los riesgos de esta naturaleza [v].

Consecuentemente con ello, un plan de mitigación del riesgo en general, y específicamente en lo que atañe al de carácter reputacional, deberá siempre llevar consigo, las siguientes consideraciones:

a). Entender, en primer término, el perfil de riesgo que existe o se debe asumir dentro del marco de una empresa.

b). Proceder a definir el apetito al riesgo.

c). Llevar a cabo la integración de un equipo de debate, que genere valor dentro de la empresa.

d). Asegurar un reporting del riesgo, transparencia y dinamismo.

e). Reforzar la responsabilidad clara del riesgo.

f). Verificar que la mitigación va a reducir la exposición al riesgo o, incluso, lo va a hacer desaparecer.

g). Y finalmente, proceder a evaluar la cultura de riesgo existente en la empresa o en la organización de que se trate[vi].

Esta manera de actuar determina, que la implementación de planes de esta naturaleza encaminados a mitigar los riesgos reputacionales debe llevar siempre consigo, en primer término, un especial conocimiento de los riesgos existentes, y además de manera adicional, una adecuada gestión de estos.

Para ello, se hace imprescindible tener un conocimiento suficiente e identificar aquellas situaciones que pueden provocar que se produzca un riesgo reputacional en la organización, para poder evitar así y estar en condiciones de prevenir de manera eficiente, que se produzcan los hechos que puedan ocasionar dicha crisis reputacional.

De manera complementaria, la organización debe estar dotada de una capacidad suficiente, o disponer de los medios adecuados para poder afrontar satisfactoriamente la resolución de la crisis.

Ello implica disponer de los criterios más adecuados y acertados, y, al mismo tiempo, poder adoptar así las decisiones oportunas para dar una solución correcta a los problemas de riesgo reputacional suscitados.

————————————–

[i] Cfr. “Manual de Gestión de la Comunicación en Situaciones de Crisis”. Superintendencia de Puertos y Transportes. Ministerio de Transporte. Gobierno de Colombia.

[ii] Cfr. GEC Risk Advisory. D+I Llorente &Cuenca. INFORME ESPECIAL. El Riesgo Reputacional en la “Era de la Híper Transparencia” Lo que los líderes necesitan saber. Madrid, Septiembre 2014.

[iii] Cfr.: ISO Tools. “La gestión de riesgos reputacionales en las organizaciones”.

La gestión de riesgos reputacionales en las organizaciones (isotools.org)

[iv] En este sentido, “Guía para empresas. Gestión de riesgos reputacionales relacionados con el COVID-19”. Villafañe & Asociados Consultores, 16 de marzo de 2020, que señala que la forma más recomendable de afrontar esta crisis es identificar los compromisos claves con cada uno de los «stakeholders» y poner en marcha los planes de acción correspondientes de forma inmediata e intensiva con cada uno de ellos.

[v] Cfr.: Zip Forecasting. “Que es la planificación de mitigación de riesgos? 2 de septiembre de 2020.

Plan de mitigación de Riesgos- 5 Estrategias a Considerar (zipforecasting.com)

[vi] Cfr.: EALDE. “El modelo de mitigación de riesgos”. 28 de febrero de 2019. Madrid.

El Modelo de Mitigación del Riesgo – EALDE Business School

por Javier Puyol.

Javier Puyol es abogado, socio director de Puyol Abogados, magistrado excedente, exletrado del Tribunal Constitucional, exdirector de la Asesoría Jurídica Contenciosa del BBVA, consultor en tecnologías de la información y comunicación, administrador concursal, árbitro y mediador civil y mercantil, profesor universitario y académico de la Real Academia de Jurisprudencia.
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