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César Albiñana: «El despacho no ha empujado ni obligado a Cospedal a tomar una medida»
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18/6/2021 06:48
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Actualizado: 18/6/2021 06:48
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Este 2021 no está pasando desapercibido para CMS Albiñana & Suárez de Lezo. Pese al impacto de la pandemia, mantuvo el tipo al aumentar su facturación en 2020 hasta los 27,26 milllones de euros (+2,2%), pero la profunda reorganización de la sociatura acometida a mediados del año pasado conjuró una reciente revisión del pacto de socios de la firma.
Entre otros asuntos, el pasado abril la junta de socios aprobó la continuidad de César Albiñana al frente del despacho en solitario hasta 2025, retrasando un año el relevo en la dirección planteado a principios de 2020.
Tres meses después, esa misma junta acaba de aprobar la excedencia «temporal y voluntaria» solicitada por María Dolores de Cospedal en el ejercicio de sus funciones como socia y consejera.
Cospedal, antes de entrar en la firma, había sido secretaria general del Partido Popular, ministra de Defensa y presidenta de la Junta de Castilla-La Mancha.
Su condición de investigada, decretada el pasado 2 de junio por el titular del Juzgado Central de Instrucción 6 de la Audiencia Nacional, Manuel García Castellón, por los delitos de cohecho, malversación y tráfico de influencias, en la pieza del espionaje al extesorero de esa formación, Luis Bárcenas, conocida como Kitchen, le ha llevado a pedir una excedencia en este despacho.
Al hilo de estos acontecimientos, César Albiñana atiende a Confilegal para exponer su postura en relación a estas cuestiones y explicar el nuevo plan de sucesión de la firma.
¿Tienen pensado cubrir la vacante que deja María Dolores de Cospedal?
Maticemos. María Dolores no ha dejado ninguna vacante en el despacho, sigue siendo socia. La excedencia es una situación en la que quedas dispensado de prestar todos los servicios y todas tus obligaciones.
Yo mismo soy funcionario público y en su momento pedí la excedencia y desde ese mismo momento dejé de prestar servicios al Estado y el sector púbclio, pero sigo siendo funcionario. Pues esto es lo mismo.
María Dolores ha pedido voluntariamente una excedencia por la que queda dispensada de sus obligaciones y derechos como abogada y socia.
Si lo que me quieres preguntar es que si la situación se prolonga, los servicios de profesionales de María Dolores no se prestan y el despacho lo necesita, no dudes que se ocupará. No es lo mismo una excedencia de dos meses que la que de treinta y pico años que tengo en el sector público.
Esta es una situación que sabes cuando empieza pero no cuándo acaba, porque los tiempos tuyos y míos no tienen nada que ver con los de la Administración de Justicia.
Pero si es una situación que se prolonga y se siente la necesidad, el despacho está por encima de todo y tendrá que reclutar aquellos profesionales que necesitamos para prestar los servicios que, de una forma u otra, están dejando de prestarse en tiempo y calidad.
El socio director de CMS Albiñana confía en la Administración de Justicia y en la honorabilidad de su socia, María Dolores de Cospedal, en excedencia desde el pasado 7 de junio. La foto es de cuando Cospedal era la presidenta de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha.
¿Su imputación ha podido causar un daño reputacional a la firma?
No es que no lo crea, es que estoy absolutamente convencido de que no. Primero porque estamos en una fase de investigación y aquí nadie ha sido condenado. Segundo, se investigan hechos del año 2013, cuando María Dolores llegó al despacho en 2020.
Y tercero, es una fase de investigación que no concierne al despacho ni a su actividad profesional.
Conozco despachos que han tenido socios investigados, imputados y condenados en la prestación de sus servicios profesionales, y tampoco creo que les haya afectado reputacionalmente.
Además, el despacho no ha empujado, animado ni muchos menos obligado a María Dolores a tomar una medida. Primero porque somos unos grandes defensores de los valores constitucionales, y entre ellos está la presunción de inocencia.
Pasar a la condición de investigado no es más que añadir la posibilidad de ir con un abogado defensor. Pero confiamos en la Administración de Justicia y en la honorabilidad de María Dolores, que pidió la excedencia el lunes 7 de junio y, si bien el pacto de socios tenemos recoge excedencias por los motivos expuestos en este caso, se tenía que aceptar en junta tan pronto se pudiera celebrar. Está en casa desde el viernes pasado.
«Confiamos en la Administración de Justicia y en la honorabilidad de María Dolores»
¿Ha sabido integrarse en el despacho?
Puedo decir sin temor ninguno a equivocarme que ha sido un año incierto y complicado para todos, pero sobre todo para aquellos que acaban de aterrizar en un aeropuerto que no habían pisado nunca y tenían que empezar casi de cero.
Con esta premisa, puedo asegurar dos cosas: una, que su integración personal en el despacho ha sido para mí una sorpresa absolutamente favorable.
Se lleva extraordinariamente bien con todos los socios del despacho, lo cual tampoco es algo que no me esperara.
Desde el punto de vista de las relaciones profesionales la he visto perfectamente encajada con procesal Madrid y procesal Barcelona. A pesar de los pesares, es una persona que ha traído negocio de algunas compañías que ya trabajaban con el despacho y de otras nuevas.
¿Que se puede mejorar? Sin duda, pero las condiciones pandémicas no son las ideales para vender.
En general, la valoración que hacemos de ella es absolutamente positiva, y eso que somos conscientes de que en los últimos meses ha estado más volcada en sus asuntos personales que en los que requiere el despacho. De ahí que ella, con buen criterio y alta responsabilidad, haya pedido la excedencia.
¿Ha dejado asuntos pendientes?
Hay asuntos procesales que están en marcha y pueden llevar tres o cuatro años, pero se encargó de delegarlos en otros socios antes.
¿Cuál es el plan de futuro de CMS Albiñana & Suárez de Lezo?
Tenemos un plan de socios que se aprobó en enero del año pasado que pivotaba principalmente sobre cuatro grandes patas.
Una era un cierto reforzamiento y cambio en el partnership, porque hay un rango muy amplio de aportación de negocio y generación entre los distintos socios, y al final se puso de manifiesto que eso resquebrajaba la igualdad a nivel de satisfacción entre los mismos.
Un segundo objetivo era esforzarnos en seguir atrayendo talento y retenerlo, algo que nos estaba costando más porque en los últimos años el despacho ha tenido una rotación excesiva y hacíamos grandes esfuerzos en formar profesionales que luego se iban.
El tercero era mejorar la eficiencia y la productividad de los abogados del despacho. Ya sea por exceso de abogados o por concentración de determinadas cargas de trabajo, lo cierto es que las horas trabajadas por término medio estaban por debajo de la de nuestros competidores. Así difícilmente podíamos tener una productividad y una eficiencia que permitiera una sostenibilidad a medio y largo plazo, porque los socios quieres ganar dinero, pero los abogados también aspiran legítimamente a ver mejoradas sus retribuciones.
Y lo mismo puedo decir de todo el personal de apoyo, pero para que eso se cumple teníamos que mejorar nuestra eficiencia.
En cuarto lugar, queríamos potenciar determinadas áreas en las que teníamos cierto reconocimiento de liderazgo en el mercado y, por el contrario, apostar por otras que no teníamos, véase IP, seguros, «private equity», etc…
¿Qué se ha avanzado en este plan?
En el reforzamiento hechos incorporado socios y abogados que han venido de los mejores despachos en temas de regulatorio, por ejemplo, pero también en laboral.
En procesal penal hemos incorporado al fiscal general de delitos económicos en Madrid y a profesionales de otros despachos de categoría. Respecto a las áreas en las que no estábamos y queremos o debemos estar, hemos incorporado talento procedente de Latham para operaciones de financiero inmobiliario.
En «private equity» nos trajimos una socia de Baker, Elena Aguilar, que tiene mucho empuje, pero tenemos que reforzarnos en el sector financiero bancario y dotar a otros departamentos de más gente y aspirar a operaciones de mayor calado.
¿Por qué se han estirado los plazos del plan de sucesión?
Tenemos un acuerdo de socios, un pacto parasocial, y en 2019 los socios creyeron conveniente incorporar un plan de sucesión en el despacho. En ese sentido, Rafael Suárez de Lezo pasó a ser socio presidente y yo socio director.
Estaba previsto que a finales de este 2021 se nombrara otro managing partner que estuviera conmigo en el 2022 y 2023, de cara a pasar yo a senior partner en 2024. Ese era el dibujo inicial.
Este acuerdo de socios ha sido modificado en casi un 60% a lo largo del 2020. Por un lado, aquí teníamos dos clases de socios, donde unos eran principales y otros societarios.
Todos tenían distinto número de participaciones y de derechos de voto, que está condicionado a la participación. Personalmente propuse en junta una modificación porque soy un convencido de que un despacho, de largo, tiene que tener una igualdad dee derechos entre sus socios.
Por otro lado, durante el Covid nos vimos en la necesidad, para asegurar la estabilidad financiera del despacho, de demorar el cobro de nuestros honorarios nueve meses para facilitar el circulante del negocio en un momento de absoluta incertidumbre.
Esas obligaciones de financiación no eran tampoco igualitarias, así que al amparo de equilibrar la condición de socios también se modificaron las condiciones de aportar en la financiación del despacho.
Para ello se creó un fondo de financiación permanente al uso del de Uría y Cuatrecasas, que nos sirvieron de guía, en el que todos los socios, al momento de incorporarse, aparte de comprar todos las mismas participaciones de entrada aportáramos una cantidad de dinero al fondo, que se devolvería al tiempo de cesar como socio.
Esto también ha sido objetivo de actualización. Y al hilo de esa modificación, en la que no hemos participado ninguno de los socios de larga permanencia pero menos proyección de futuro, los socios entendieron de forma unánime que querían demorar el plazo de sucesión un año. De acuerdo con el nuevo plan no se designará un nuevo managing partner hasta 2024.
Lo único que se ha hecho es demorarlo un año.
¿Considera ese plazo suficiente para garantizar una transición tranquila?
Hay un hecho cierto y es que, cuando se hizo el pacto del 2019, la sociatura de este despacho era una y en diciembre de 2020 era otra muy distinta.
Es decir, de los firmantes de aquel entonces algunos ya no están por esa reestructuración de socios, que la acometimos pese a la pandemia porque estaba en el plan hacerla en el primer ejercicio.
Pero como también hemos traído nuevos socios, la composición de la sociatura no tenía nada que ver la una con la otra. En la primera firma coincidimos diez socios y ahora somos veintisiete.
«A mediados del 2023 se constituirá una comisión para ver quién podría ser el candidato»
¿Cuentan ya con una selección de candidatos para la sucesión?
No. Tenemos un comité de selección no sólo para el nombramiento de un managing partener, sino también para el de senior manager, miembro de la comisión ejecutiva o miembro del consejo de administración.
Es decir, para determinados cargos tenemos previsto en el pacto de socios la constitución de una comisión que es la que, consultando al resto de socios, elige el perfil del candidato más idóneo para cubrir el puesto. Pero esa comisión se constituye seis meses antes de la necesidad de cubrir el puesto.
Volviendo al caso del mananing partner, entiendo que a mediados del 2023 se constituirá una comisión para ver quién podría ser el candidato. En los despachos un año es larguísimo plazo y dos es una eternidad. Entonces, seis meses antes de cuando toque se elegirá por el consejo de esa comisión.
En las dos o tres que ha habido recientemente se han elegido siempre socios jóvenes, no de los antiguos, y este pacto lo impulsé sin participar porque creo que era el que se tenía que dar.
La firma siempre ha destacado por tener entre sus filas a abogados del estado. ¿Cuál cree que es el perfil adecuado para liderarla en el futuro?
Soy consciente de que hay abogados del estado que han sido promovidos a managing partners de sus respectivas firmas, como Lucas Osorio, hasta hace unos días en Hogan Lovells, Antonio Vázquez-Guillen (Allen & Overy) o José Giménez (Linklaters).
Pero eso no lo garantiza ser abogado del estado. Sí es verdad que, por su preparación, y luego por su práctica, tienen un amplísimo conocimiento del ordenamiento jurídico, lo cual no quiere decir que sean los candidatos idóneos para un despacho de abogados, ni mucho menos para su gestión.
Conozco abogados que son extraordinarios pero que tienen inteligencia emocional cero, ansias de dar a cada uno lo que es suyo cero, con fobias y con filias y con poca actitud o capacidad relacional. Gestionar un despacho es complicado.
No digo que yo lo haga bien, pero José Luis López Sánchez decía que prefería una fábrica de cuatrocientos empleados que un despacho de treinta abogados.
Y a la hora de elegir al socio director tiene que haber un amplio respaldo de los socios y, si me apuras, del despacho, porque tan importante son los socios como el staff, el personal de apoyo y el resto. La persona elegida debe tener ese apoyo de base porque, sino, va a ser complicado.
¿Qué rumbo quiere darle al despacho en estos cuatro años?
El año pasado hicimos un cambio de tendencia muy significativo y me conformo con seguir en esa línea. El año pasado se produjeron cuatro salidas de socios y entraron otros ocho o diez, por lo tanto la renovación del partnership, tanto por perfiles como por capacidad y edad, ya se ha producido.
En cuanto a la facturación, tuvimos una cifra de negocio muy por encima de la del año anterior, que fue el mejor de la historia del despacho a pesar del COVID, y luego un dato muy importante a mi juicio es que la eficiencia del despacho alanzó en 2020 las expectativas que teníamos para 2023, al pasar de facturar 1.089 horas por abogado a 1.383 horas.
Son casi 300 más que, vuelvo a decir, era un objetivo previsto.
Para el año 2023 también teníamos el objetivo de que el ingreso por socio fuera de 300.000 euros y en 2020 fue de 352.427 euros.
Creo que esos dos grandes objetivos, que tienen que perpetuarse, nos posibilitan pagar y hacer más atractivo el despacho a los abogados que tenemos. Eso se consigue con un despacho rentable.
Si seguimos con esta tendencia conseguiremos los objetivos de atraer y retener y potenciar áreas. A base de ir creando un grupo humano competente, excelente y satisfecho te garantizas 10-12 años de tranquilidad en el despacho.
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