Manuela Serrrano, socia de PwC de reestructuraciones e insolvencias, explica cada una de estas claves.
Diez claves que permiten a las pymes afrontar una reestructuración empresarial con garantías
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25/2/2022 06:48
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Actualizado: 24/2/2022 19:25
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El fin de la moratoria empresarial en junio y la obligación de devolver los créditos de los ICOS va a situar a muchas empresas en el deber de emprender una reestructuración empresarial para permanecer en el mercado.
Para Manuela Serrano, socia de PwC de reestructuraciones e insolvencias, “en ocasiones, por causas externas y/o internas, las sociedades se ven obligadas a llevar a cabo una reestructuración.
“Este proceso suele darse debido a dos motivos principales”, una primera, por la pérdida de posicionamiento en el mercado, y/o otra sobre el empeoramiento de la estructura financiera”.
Esta experta aclara en Confilegal como gestionar una reestructuración empresarial de cara a mantener la viabilidad del negocio.
1.- LA PREVENCIÓN DE LA INSOLVENCIA: ACTUAR PRONTO
Prever las soluciones de crisis empresarial es vital para poder sanarlas.
“la situación se entiende si comparamos a aquel enfermo que acude al médico la primera vez al cardiólogo la primera vez que nota algo de taquicardia en lugar de hacerlo en urgencias tras un infarto”, comenta.
La reestructuración va a implicar modificaciones y cambios en la sociedad.
“Si somos previsores y actuamos con la antelación suficiente, podemos lograr resultados más beneficiosos para la sociedad, que a la vez contará con una mayor capacidad de adaptación”, subraya.
Para favorecer una ágil respuesta, La reforma concursal última amplía el presupuesto objetivo, manteniéndolo para los casos de insolvencia inminente y actual”.
Se trata que “exista una “insolvencia probable” (“cuando sea objetivamente previsible que, de no alcanzarse un plan de reestructuración, el deudor no podrá cumplir regularmente sus obligaciones que venzan en los próximos dos años”, artículo 584.1 del PRTRLC)”.
“Además se introducen marcos de reestructuración temprana y alertas tempranas para detección del estado/situación de insolvencia (probable, inminente o actual)”, aclara.
2.- ESTUDIO PROFUNDO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA
Para esta jurista hay que partir de un análisis profundo de la situacion de la empresa “Es bueno que se haga de forma externa porque suelen ofrecer un juicio más objetivo de la salud financiera de la compañía”.
Este análisis debe ser económico -financiero pero también jurídico “en muchas ocasiones el sistema de contratos que hay es costoso y hay que ver su viabilidad”-
Una vez hecho el diagnostico “se sabe si la empresa es viable o. En el caso que no fuera se hace una liquidación ordenada. Si hay viabilidad se diseña un plan para mantener la empresa abierta sabiendo los recursos que vamos a utilizar”.
3.- CONDICIÓN SINE QUA NON: VIABILIDAD EMPRESARIAL
Existe un abanico de medidas y soluciones a adoptar cuando la empresa es viable, pero resulta fundamental que dicha viabilidad sea realmente posible.
A su juicio, “la reestructuración tiene sentido sólo si la sociedad deudora tiene valor positivo como empresa en funcionamiento; en caso contrario, deberá liquidarse, y cuando antes, mejor”.
Para esta experta “es fundamental por tanto elaborar un plan de viabilidad capaz de indicar si la actividad económico empresarial llevada a cabo será rentable así como establecer las pautas para que tal hito se produzca y en qué plazos”.
“Resulta antieconómico y contrario al tejido productivo tanto liquidar empresas viables, como mantener en funcionamiento empresas inviables”, explica.
4.- MANOS A LA OBRA: PLAN DE ACCIÓN
Una vez que la situación de la empresa está clara se pone en marcha un plan de acción, “se trata de suministrar la medicación adecuada a la empresa enferma de cara a su sanación y estabilización a medio y largo plazo. Es importante saber los recursos que se van a utilizar y cómo se van a obtener”, aclara.
Este plan de acción define si haremos una reestructuración operativa, modificando el negocio de la firma y/o financiera sobre como vamos a financiar la compañía. Pueden ir conjuntamente ambas reestructuraciones”.
5.- AL CORAZÓN DE LA EMPRESA: MEDIDAS DE REESTRUCTURACIÓN OPERATIVA
Serrano indica que “la reestructuración operativa comprende un conjunto de soluciones que enraízan con el denominado “core business”, esto es, el corazón de la empresa, que puede implicar desde la modificación de sus objetivos estratégicos y su misión hasta un redimensionamiento de la misma”.
Resulta aconsejable cuando en la empresa en crisis se dan causas internas como la pérdida de posicionamiento, competitividad y relevancia en el mercado, obsolescencia de nuestro producto, si hay alta rotación de empleados, etc.
Por otra parte, podrían existir causas externas que justifiquen la necesidad de acudir a esa reestructuración operativa, como por ejemplo, cambios en las tendencias de consumo, (lo que ha sucedido con el covid), crisis económica global o en nuestro sector operativo.
Junto a ellos Serano habla de cambios legislativos que afectan a las condiciones laborales de nuestros recursos humanos o a nuestra actividad productiva; cambios en el sector a nivel tecnológico o de canales de venta de estos productos o servicios, que nos obligan a adaptarnos a los mismos para no quedarnos fuera del mercado.
6.- AL BOLSILLO DE LA EMPRESA: ADOPCIÓN DE MEDIDAS DE REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA
En caso de situaciones de falta de liquidez, necesidad de nuevas líneas de financiación, se aconseja adoptar medidas de reestructuración financiera.
“Son causas muy frecuentes de esta sensación de asfixia financiera, algunas internas como los elevados costes laborales, flujos de caja bajos o un excesivo apalancamiento, o externas, como crisis económica que afecte a la capacidad de obtener financiación ajena, que han sido muy frecuentes en este momento”, señala.
Otra causa ahora podría ser la dificultad en la devolución de las ayudas públicas que se hayan podido recibir a causa de la pandemia.
“Son medidas de reestructuración financiera la renegociación del pasivo con las entidades financieras y acreedores comerciales, la renegociación de la estructura del mismo, e incluso vendiendo bienes no esenciales para la actividad que generen casa pudiendo llegar incluso a la venta de unidades productivas cuya salida pueda resultar rentable para el resto de la empresa o grupos de empresa”, destaca.
7.- LICENCIA PARA REESTRUCTURAR: ADOPCIÓN DE MEDIDAS DE REESTRUCTUACIÓN LEGAL
Esta experta indica que “no sólo hay que adoptar las medidas de reestructuración adecuadas, sino que las mismas han de ser cuidadosamente incardinadas en el marco legal adecuado de cara a que alcancen plena validez y eficacia”.
El nuevo Proyecto de Texto Refundido de la Ley Concursal ha puesto de manifiesto la necesidad de que los equipos de reestructuración hagan coincidir en una misma firma a asesores financieros y jurídicos de cara a que, dicha reestructuración, también pueda resultar fructífera “considerado las clases de acreedores que puedan intervenir en el proceso de reestructuración, siempre siendo fieles al principio del mejor interés de éstos, “heredado” del derecho anglosajón”.
Además, hay medidas de reestructuración que son plenamente jurídicas y que pueden acompañar a su vez a cualquier reestructuración operativa y/o financiera, conlleva un análisis o auditoría de litigios, situación de los contratos de la empresa con terceros, así como de la estructura laboral de cara a la negociación para obtener las soluciones más rentables para la viabilidad de la empresa”.
8.- SABER CERRAR EN SU MOMENTO LA REESTRUCTURACIÓN LEGAL QUE SE HAGA
Para Serrano “se trata de haber logrado el objetivo. Todo depende del tipo de reestructuración que estés haciendo. Puede ser operativa, sobre algo esencial que supondrá un cambio en el modelo de negocio o financiera, en cuanto a la financiación de la compañía. Ambas van parejas habitualmente en cualquier proceso de reestructuración”.
El cierre de la reestructuración viene avalado porque se va a conseguir esa estabilidad económica financiera a medio plazo. “Normalmente se trata de haber cumplido los procesos diseñados en el plan de acción”.
La finalización de una reestructuración puede estar entre los seis meses y el año de duración “depende de la envergadura de la compañía y de si hay que hacer una compra vente de la unidad productiva. Todo eso hace varias los plazos realmente”.
9.- SUPERVISIÓN DE LA REESTRUCTURACIÓN
“Normalmente este tipo de situaciones vienen reflejadas en el plan de viabilidad de la propia reestructuración donde se definen ciertos hitos de su cumplimiento. Se trata de que estos hitos se vayan cumpliendo. En el caso que haya algun incumplimiento saltan las alarmas”, destaca.
El cierre de la reestructuración “no implica que sigamos trabajando en estos temas. Si es operativa hay que revisar y ver como se adapta el nuevo modelo de negocio y si es financiera es fundamental cumplir con los plazos de financiación y condiciones con acreedores nuevas. Se trata de seguir funcionando para mantener la viabilidad de la compañía”.
10.- PRESENCIA DEL JUEZ MUY LIMITADA EN LAS REESTRUCTURACIONES
Serrano aclara que las reestructuraciones son métodos de trabajo ajenos al mundo judicial salvo cuando “las que se hacen al amparo de la Ley Concursal y que evitan una futura insolvencia, esa si que tiene que hacerse fuera del concurso, pero con el cumplimiento de las normas concursales.
Luego irán a una homologación judicial, de esa forma esos acuerdos serán válidos y el concurso no los eliminará. En estas situaciones la compañía ya está al borde la insolvencia.
De ahí lo primero un análisis externo para saber el estado de mi empresa a nivel financiero y jurídico. “Es importante tener claro el encaje legal relacionado con la Directiva de Insolvencia y Reestructuraciones”.
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