Opinión | La Cara B del ‘Compliance’: la motivación en la sombra

El 100% de las empresas despliegan una doble estrategia argumental a la hora de justificar el desarrollo e implementación de su modelo o Sistema de Gestión de Compliance. «¿Conoces cuáles son las principales causas?»

Te invito a realizar conmigo un pequeño viaje hasta el instante preciso en el que una organización decide dar el “¡sí quiero!” en ‘Compliance’. Y ahora, preguntante: «¿es real?; ¿estamos ante un acto libre y voluntario?; o, por el contrario, ¿notas que algo no encaja y te huele a chamusquina?; ¿necesidad?; ¿artimaña?…».

Llegó el momento de conocer la verdad.

EL PROBLEMA DE BASE: UNA REALIDAD QUE VA EN AUMENTO

Permitidme que realice un pequeño inciso para recordar que cuando hablamos de ‘Compliance,’ nos estamos refiriendo en general, al cumplimiento de todas y cada una de las obligaciones a las que se encuentra sujeta la organización, tanto aquellas de carácter legal, como cualquier tipo de compromiso o normativa interna asumida de forma voluntaria por la empresa.

El asunto, puede incluso llegar a complicarse y magnificarse, si analizamos de cerca el tipo de entidad en cuestión, su tamaño, ubicación geográfica, la estrategia o modelo de negocio, actividad que desarrolla, mercados en los que opera, «stakeholders» o partes interesadas con las que se relaciona; en definitiva, cada una de las piezas que forman parte de su contexto organizativo.

Además, cada vez son más las leyes que se pronuncian de forma expresa sobre temáticas de actualidad que se vinculan de manera directa con el ‘Compliance’, la ética, la gobernanza o que desarrollan aspectos críticos como, por ejemplo, los tradicionales canales de denuncia, integrados en los Sistemas Internos de Información a través de Ley 2/2023, de 20 de febrero, reguladora de la protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción.

Este punto es clave para entender que cada vez son menos las cuestiones que se quedan fuera del paraguas del ‘Compliance’, ya que donde existe obligación, poco margen de negociación queda.

Y entonces pensarás: «si casi todo es imperativo, hágase ¿no?» Bueno, pues… digamos que el problema no es tanto el qué, sino el cómo; y la cosa no queda ahí.

Otro de los factores que debemos considerar es la velocidad a la que han ido evolucionado los marcos de ‘Compliance’.

Desde el tradicional modelo de prevención de delitos del año 2015 recogido en el artículo 31 bis del Código Penal, hasta la imparable proliferación de los numerosos estándares específicos relativos a los Sistemas de Gestión de ‘Compliance’.

Un total de 6 esquemas ISO – UNE diferentes por materia (37001 – antisoborno; 19601- penal; 19602 – tributario; 37301 – global; 19604- sociolaboral; 19603 – defensa de la competencia) a los que hay sumarle 2 específicos de canales e investigaciones internas (37002 y 37008), más otros tantos de gestión de riesgos (familia de la 31000), buen gobierno corporativo (familia de la 37000) y todos aquellos vinculados por áreas – que no enumero por pura economía de palabra- pero que forman parte de un eterno listado de gran valor. Un recurso imprescindible que tanto la empresas como los profesionales que nos dedicamos a ello, debemos conocer de primera mano y manejar a la perfección.

En definitiva, el ‘Compliance’ es una realidad que lo impregna todo e implica un proceso de transformación en mayúsculas. Un cambio que impacta sobre la forma de ver y hacer las cosas en la compañía.

«De locos, ¿verdad?». Pues ahora te animo a ponerte en los zapatos de una empresa. Imagina lo que debe de pensar cuando se le plantea y tiene que hacer frente a todo el panorama anterior. El interés y la fuerza de voluntad que pudieran existir decaen y se van desvaneciendo poco a poco dejando paso al vértigo, el desconocimiento, el rechazo y el desbordamiento absoluto.

A lo que habría que sumar la incertidumbre y la perplejidad que emergen frente la aparición de nuevos paradigmas, la redundancia o el solapamiento de conceptos, el exceso de burocratización o trazabilidad documental, así como las normas que generan más interrogantes que respuestas.

Esta es una reflexión que deberíamos de hacernos más a menudo para tratar de comprender por qué muchas empresas deciden “ir a mínimos”; optar por la fórmula de “cubrir expediente” y realizar un ‘Compliance’ “regulero- chapucero”; o incluso, en el peor de los casos, mirar hacia otro lado, meterlo en un cajón y abogar por el incumplimiento de forma consciente e intencionada bajo la fórmula del “riesgo asumido”.

Y no digo que sea una excusa, sino un planteamiento necesario para encontrar mejores soluciones y estrategias. Ahí es donde los profesionales del ‘Compliance’ hemos de aportar valor.

EN BUSCA DEL MOTOR DE ‘COMPLIANCE’ EN LAS EMPRESAS: LA CAUSA – RAÍZ

Ahora que ya somos conocedores de las aguas en las navegamos, regresemos al punto de partida de nuestro viaje y tratemos de encontrar cuáles son los motivos que hacen que una organización apueste por implementar el ‘Compliance’. Y para hacerlo más interesante, te propongo un reto de máximos.

Un supuesto de hecho en el que el objetivo de la entidad es la adopción de un Sistema de Gestión de ‘Compliance’, o lo que es lo mismo, la integración en la compañía de un conjunto de elementos interrelacionados como políticas, procedimientos, objetivos, indicadores, análisis de riesgos, controles, definición de roles y funciones, formaciones, comunicaciones, auditorías, entre otros muchos, que contribuyen al proceso de cumplimiento y de mejora continua.

La primera de las argumentaciones que utiliza la empresa para justificar su decisión se encuentra directamente relacionada con el factor reputacional. Se trata de la “Cara A del ‘Compliance’”; la visible o aquella que pretende realzar las bondades de la compañía: la ética, la cultura corporativa y el cumplimiento normativo en su estado más puro. El impulso voluntario hacia la excelencia. Sin duda, es el momento en el que la organización saca pecho y vende su imagen: “los mejores y los más cumplidores”.

Y ahora, la pregunta del millón: «¿Cuánto de real hay en todo esto?».

Pues déjame decirte que, lamentablemente, «no es oro todo lo que reluce» y si rascamos un poquito la superficie, nos vamos a topar de lleno con la “Cara B del ‘Compliance’”. Bajo la alfombra de gala encontraremos los motivos de base, la “auténtica necesidad”, el motor que mueve a la empresa y que, dependiendo de las circunstancias del caso, permanecerá más o menos escondido entre las sombras.

¡Y tiene todo el sentido!, ya que a ninguna organización le gusta abrirse en canal o exponerse en público, mostrar sus estrategias de negocio y mucho menos, enseñar sus vergüenzas. «Sssshhhh. ¡Top Secret!».

Y curiosamente, a pesar de su ocultismo, este es uno de los factores más relevantes e interesantes a la hora de conocer la verdadera intencionalidad de la organización cuando decide poner en marcha su ‘Compliance’.

Si conseguimos averiguar la “causa-raíz”, podremos hacernos una idea bastante acertada sobre la fiabilidad, credibilidad y calidad del sistema, pudiendo incluso valorar si la empresa ha optado por remangarse y ponerse seria, o de lo contrario, se trata del clásico supuesto tapadera, también conocido como “paper, fake o makeup Compliance”.

Pero no nos pongamos tampoco tan tremendistas o extremistas, que a las empresas lo que les gusta es manejarse por “la zona gris”. Así es. La mayor parte de los casos son el resultado de combinar la “Cara A con la B” y pocas admitirán la cruda realidad.

Así que, si quieres descubrir el trasfondo que subyace en la implantación del ‘Compliance’, tienes tres opciones perfectamente combinables. Toma nota.

La primera es esperar a que la empresa, en un alarde de transparencia y honestidad, manifieste cuáles son sus verdaderas intenciones. «¿Te fiarías?».

La segunda, hacerte una idea de su situación marcada por los escándalos y los procesos – expedientes judiciales que la rodean. » ¿Demasiado sensacionalista?»

Y finalmente, la tercera y más plausible, que es formar parte del proceso de implantación y desarrollo del ‘Compliance’. De esta manera, el acceso a los entresijos de la empresa será un tema más sencillo o probable e incluso necesario para conseguir los objetivos previstos. «No sin antes, firmar un buen acuerdo de confidencialidad».

Pero para que no te quedes con la duda, resolvamos el entuerto. La mayor parte de las fundamentaciones podrían quedar subsumidas en las siguientes tipologías: imposición por la sociedad matriz; decisiones estratégicas de mercado; requerimiento de un tercero como parte de un proceso de diligencia debida o para la contratación efectiva de un servicio / actividad; refuerzo reputacional, de imagen y marca; herramienta de prevención, mitigación y reacción frente a incumplimientos o irregularidades; plan de acción derivado de procesos, expedientes o sanciones…

Y ahora, mis favoritas: la contribución en la sistematización de los procesos, controles y la gestión del riesgo; y porque no, aunque suene un poco a cuento
y rimbombante, el buen hacer, la pretensión de la mejora continua en el cumplimiento normativo y el desarrollo de una cultura ética corporativa.

«¿Cómo te quedas? ¿Reconoces alguna de las estrategias?» Al menos ahora, ya conoces la verdad de fondo.

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