José Rodríguez Coching, director de Innovación y Tecnología de KPMG Abogados.
José Rodríguez Coching, de KPMG: «La tecnología, por muy avanzada que sea, no transforma una organización por sí sola»
"La IA está facilitando la transición de estructuras centradas en la prestación reactiva de servicios hacia modelos operativos más ágiles y centrados en el valor".
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21/5/2025 11:40
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Actualizado: 21/5/2025 16:59
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José Rodríguez Coching es uno de los protagonistas del cambio silencioso —pero profundo— que está transformando el modo en que los despachos de abogados entienden su función. Como director de Innovación y Tecnología de KPMG Abogados, lleva ya tiempo liderando un proceso de transformación que va mucho más allá de la simple adopción de herramientas tecnológicas: ha sembrado una nueva cultura profesional en la que la innovación se vive desde dentro.
«La tecnología, por muy avanzada que sea, no transforma una organización por sí sola. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de los profesionales para apropiarse del cambio, integrarlo en su día a día y liderarlo desde sus propias funciones», nos explica en esta conversación con Confilegal.
Rodríguez Coching insiste en que “la clave no ha sido la tecnología, sino la cultura”, entendida como la creación de entornos y metodologías que permitan a los profesionales liderar la innovación desde su conocimiento jurídico. Lejos de sustituir al abogado, la IA —afirma— lo impulsa a convertirse en arquitecto de soluciones estratégicas. Una transformación que, según defiende, solo es posible si nace desde dentro del propio despacho.
El próximo 22 de mayo, José Rodríguez Coching será uno de los ponentes destacados del II Congreso IA, Derecho y Empresa, organizado por Lefebvre. Participará en la mesa redonda de alto nivel titulada “Transformando la función legal con la IA”, acompañado por Juan García Álvarez, responsable de Unidades de Negocio de la Asesoría Jurídica de Banco Santander; Irene Benavides, gerente de Transformación Digital & Legal Operations de Telefónica; y Jezabel León, legal manager NewLaw & Digital de Repsol.
Un foro en el que compartirá su experiencia en la implantación de soluciones como “KPMG mIAgente”, un entorno seguro en el que cada área legal puede crear sus propios agentes de inteligencia artificial aplicados a casos de uso concretos.
Usted ha sido uno de los impulsores de la transformación digital de las áreas legales y fiscales en KPMG Abogados. ¿Cuál diría que ha sido el mayor cambio cultural necesario para que esta transformación fuera posible?
El mayor cambio cultural ha sido dejar de considerar a nuestros profesionales como usuarios de tecnología para empezar a empoderarlos como verdaderos líderes del cambio.
En lugar de esperar la llegada de soluciones externas, se han involucrado activamente en el desarrollo y evolución de herramientas tecnológicas aplicadas a sus áreas de especialización. Esta visión ha permitido que la transformación digital no se perciba como algo impuesto, sino como una evolución impulsada desde dentro.
Este cambio de mentalidad ha sido fundamental para generar una cultura de compromiso, en la que la innovación forma parte del día a día del despacho. A través de formación estructurada, metodologías participativas y espacios de colaboración, hemos logrado que la adopción tecnológica no solo sea más ágil, sino también más relevante y sostenible.
Hace un año hablamos sobre cómo se articula el papel de los “KPMG Digital Ambassadors” en la evolución del modelo operativo de la firma ¿Qué ha cambiado desde entonces?
Desde entonces, nuestros KPMG Digital Ambassadors han evolucionado de ser promotores del cambio a convertirse en referentes tecnológicos dentro de sus áreas de especialización. Su formación se ha ampliado, especialmente en la IA aplicada a servicios legales y fiscales, lo que les ha permitido liderar iniciativas digitales de mayor complejidad y alcance.
Además, su papel ha cobrado una nueva dimensión: hoy no solo aplican tecnología, sino que también forman a otros profesionales de su misma área, facilitando así un modelo de adopción distribuido y progresivo. Este efecto multiplicador ha sido clave para consolidar una cultura de innovación compartida, donde el conocimiento fluye entre iguales y cada departamento se convierte en un acelerador de transformación.
A través de formación estructurada, metodologías participativas y espacios de colaboración, hemos logrado que la adopción tecnológica no solo sea más ágil, sino también más relevante y sostenible.
Ha mencionado que han personalizado los programas de formación digital según los perfiles de los profesionales. ¿Qué impacto ha tenido esta personalización en la adopción tecnológica y en la productividad del equipo?
La personalización de los programas de formación ha sido un factor decisivo para acelerar la adopción tecnológica. En lugar de aplicar un enfoque genérico, hemos diseñado itinerarios formativos adicionales para cada disciplina y categoría profesional, ajustadas a los retos operativos de cada equipo. Esto ha permitido que nuestros profesionales desarrollen habilidades digitales prácticas que pueden aplicar de forma inmediata en sus funciones, lo cual mejora no solo la adopción, sino también la calidad y relevancia del uso de la tecnología.
Uno de los resultados más tangibles ha sido el desarrollo del proyecto «KPMG mIAgente» que habilita un entorno seguro y supervisado donde cada área de especialización puede crear sus propios agentes de IA para abordar casos de uso concretos. Esta formación aplicada ha incrementado tanto la autonomía como la confianza de nuestros profesionales, y ha contribuido a que todos nuestros departamentos, tanto de negocio como corporativos, cuenten con soluciones diseñadas para cada área y profesionales preparados para liderar su integración.
«La innovación se ha convertido en una dinámica transversal, visible y compartida por todos los equipos del despacho. Es un cambio de fondo, no de superficie».
Y en este sentido, ¿hasta qué punto el éxito de la transformación tecnológica depende más del cambio cultural que de la propia tecnología?
La tecnología, por muy avanzada que sea, no transforma una organización por sí sola. Lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de los profesionales para apropiarse del cambio, integrarlo en su día a día y liderarlo desde sus propias funciones.
En KPMG Abogados, entendimos que el verdadero desafío no era incorporar herramientas, sino movilizar una transformación cultural continua que habilitara a nuestros equipos para innovar desde su conocimiento jurídico.
Nuestro modelo basado en “Empowered Innovation” no se limita a formar en herramientas, sino que habilita las condiciones estructurales para que nuestros profesionales diseñen soluciones, identifiquen oportunidades y midan su impacto. Gracias a este enfoque, la innovación se ha convertido en una dinámica transversal, visible y compartida por todos los equipos del despacho. Es un cambio de fondo, no de superficie.
¿Cómo cree que la IA transformará estructuralmente el modelo de negocio de los despachos de abogados tradicionales en los próximos años?
La IA está facilitando la transición de estructuras centradas en la prestación reactiva de servicios hacia modelos operativos más ágiles y centrados en el valor. Esta evolución permite a los despachos optimizar procesos, más allá de automatizar tareas rutinarias, liberando a los profesionales para centrarse en actividades como el análisis interpretativo o la creación de nuevos servicios, dedicando más tiempo a conocer en profundidad a los clientes y anticiparse a sus necesidades reales. Esto refuerza la capacidad del abogado de actuar como un asesor estratégico, no solo como un ejecutor técnico.
Para que esta transformación sea sostenible, es necesario contar con marcos de gobernanza claros, profesionales con competencias digitales adecuadas y metodologías robustas para evaluar el impacto. En KPMG Abogados, trabajamos bajo el enfoque KPMG Trusted AI Framework, que nos permite garantizar que nuestras soluciones de IA sean responsables, seguras y éticas.
Por último, ¿Qué tendencias emergentes en inteligencia artificial anticipa como más disruptivas para los próximos cinco años en el ámbito legal? ¿cree que estamos cerca de ver nacer nuevas áreas de especialización legal directamente vinculadas a la gestión y supervisión de la IA?
En los próximos años, observaremos cómo ciertas áreas emergentes, como la gestión de riesgos en entornos de IA, la ética aplicada a sistemas automatizados y el cumplimiento normativo asociado a algoritmos, se consolidan como disciplinas clave. Estos adquirirán mayor relevancia conforme las tecnologías se integren de manera más intensa en los procesos legales y fiscales de las organizaciones.
En este contexto, la función legal será fundamental no solo en la aplicación de la norma, sino en el diseño, implementación y adaptación recurrente de sistemas de control y gobernanza de la IA.
Además, vemos una clara tendencia hacia la democratización de los agentes de IA, con ventanas de contexto más ampliadas y modelos de dominio personalizados, mejorando significativamente la calidad de los resultados esperados.
Estas soluciones formarán parte del porfolio digital estándar de cualquier despacho y departamento legal. Esta evolución permitirá que los propios profesionales, con independencia del tamaño de su organización, puedan diseñar agentes que les ayude en ejecutar tareas más complejas y avanzadas. Esta tendencia está redefiniendo el rol del abogado como arquitecto de soluciones, ampliando el alcance del servicio jurídico tradicional y generando nuevas formas de aportar valor estratégico desde la función legal.
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