José Luis Rivas, Adlanter: “Nosotros garantizamos la calidad del servicio y lo medimos de forma clara”

Adlanter es una firma de asesoría y consultoría empresarial especializada en servicios fiscales, laborales, contables y financieros, con presencia en buena parte del territorio español y un modelo en plena expansión.

En un año marcado por la incertidumbre económica y los vaivenes legislativos, Adlanter  –firma de asesoría y consultoría empresarial especializada en servicios fiscales, laborales, contables y financieros–  ha cerrado 2024 con un crecimiento del 13 % en ingresos: 23,2 millones de euros.

Al frente de este avance se encuentra José Luis Rivas, su director general, quien analiza en esta entrevista las decisiones estratégicas que han permitido consolidar ese crecimiento: una combinación de desarrollo orgánico, integraciones selectivas y una decidida apuesta por la tecnología y el talento.

Con la vista puesta en los 100 millones de euros anuales, Rivas explica por qué el verdadero valor del sector no está en las tarifas ni en los trámites, sino en la confianza y el acompañamiento experto.

Adlanter ha cerrado 2024 con un crecimiento del 13% en ingresos. ¿Qué decisiones estratégicas han sido claves para lograr este impulso en un año de tantos desafíos?

Adlanter ha crecido de forma natural y constante, especialmente en áreas clave como contabilidad fiscal y laboral, que son las más demandadas. Además, también ha experimentado un crecimiento inorgánico al integrar pequeñas empresas al proyecto, lo que ha contribuido a mostrar cifras muy llamativas.

Tenemos una meta ambiciosa: alcanzar los 100 millones de euros. Aunque es un objetivo aspiracional, no nos hemos fijado un plazo específico para lograrlo.

¿Cómo piensan mantener ese ese ritmo de crecimiento sin perder el foco operativo, teniendo en cuenta que los señores accionistas quieren más y más y más?

Nuestra estrategia se centra principalmente en el crecimiento orgánico, es decir, en el desarrollo natural de nuestros servicios. Hay áreas que tienden a crecer por sí solas, impulsadas por cambios en la legislación. Por ejemplo, los servicios laborales han aumentado debido a nuevas regulaciones que exigen mayor cumplimiento, lo que también eleva la facturación.

Lo mismo ocurre en el área fiscal, donde la complejidad de las normativas y nuevas obligaciones, como las que impone el sistema SG con Prime, hace que la demanda de servicios especializados siga creciendo.

Sin embargo, también hay servicios que se ven afectados negativamente por cambios legales. Un caso claro es la eliminación de las conocidas «Golden Visa», un tipo de visado que representaba el 10% de nuestra actividad en ese ámbito. Al desaparecer, esa facturación se pierde.

Otro ejemplo es la digitalización de trámites en registros mercantiles o de la propiedad, que ha simplificado muchos procesos y reducido la necesidad de ciertos servicios.

En resumen, algunas áreas se reducen por la automatización o por cambios legales, mientras que otras, como laboral y fiscal, siguen creciendo. En estos casos, nos diferenciamos al ofrecer un asesoramiento proactivo, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes, y aportando un valor añadido frente a otras firmas.

El crecimiento inorgánico ha sido determinante, con integraciones como IVC, ARC Advocats & Consultors y Quantum Asesores. ¿Qué criterios sigue Adlanter para seleccionar las firmas que incorpora?

Hemos integrado un total de seis nuevas empresas. La firma se encuentra en plena fase de expansión, apostando por un modelo de crecimiento que combina desarrollo orgánico con la incorporación de compañías complementarias. Esta estrategia le ha permitido reforzar sus capacidades en áreas clave y diversificar su cartera de clientes.

Cada adquisición ha respondido a una necesidad concreta. La integración de Arketa, en el País Vasco, aportó conocimiento en normativa foral, mientras que García Riera abrió la puerta a un segmento poco explorado por Adlanter hasta ahora: autónomos y microempresas, cuya demanda va en aumento.

Por su parte, la firma IVC trajo consigo experiencia en el ámbito del “venture capital” y “startups”, clientes que requieren servicios avanzados de “reporting” financiero, especialmente en procesos de refinanciación.

En el área laboral, la adquisición de ARC, especializada en el sector público, permitió a Adlanter ampliar su “expertise” más allá del ámbito privado.

Finalmente, la incorporación de PBS, una asesoría de alto nivel, ha fortalecido la oferta para clientes internacionales, dotando al grupo de una especialización que antes era más limitada.

Con estas operaciones, Adlanter no solo gana tamaño, sino también profundidad y versatilidad en sus servicios, abriendo nuevas vías de crecimiento en distintos nichos del mercado.

¿Los graduados sociales y los gestores administrativos son competidores?

En el ámbito laboral, los graduados sociales son los profesionales más habituales, mientras que en el área fiscal suelen ser economistas. Por otro lado, el gestor administrativo es una figura que tradicionalmente se ha encargado de trámites, pero con la digitalización, ese tipo de tareas va perdiendo peso.

A menudo nos llaman «gestoría», pero lo cierto es que hacemos mucho más que eso. Somos una asesoría: ayudamos a las empresas a tomar decisiones, anticiparnos a cambios normativos y ofrecer un acompañamiento más estratégico. Cada vez realizamos menos tareas puramente administrativas y más labores de asesoramiento con valor añadido.

En España existen unas 25.000 asesorías, lo que da una idea de lo fragmentado que está el mercado. Aun así, la competencia no se basa tanto en precios o servicios, sino en la relación de confianza que se establece con el cliente. Muchas empresas eligen su asesoría por recomendación de alguien cercano. Solo cambian cuando hay un problema serio, como una sanción por errores o negligencias.

Este no es un mercado de rápido crecimiento, sino de sustitución: las empresas cambian de asesoría solo si sienten que la suya ya no les da el servicio que necesitan.

Nosotros competimos con todos, pero no estamos presentes en todos los segmentos. Por ejemplo, hay autónomos con un perfil más digital que buscan asesorías en línea, valoran la calidad y están dispuestos a pagar un poco más por un buen servicio. En esos casos, Adlanter puede ser una opción atractiva.

En cambio, una pequeña empresa de una localidad concreta seguirá yendo a la asesoría de su zona por cercanía y confianza, y eso no lo vemos como competencia directa, sino como una dinámica del mercado.

Existen también grandes asesorías como TMF o Auxadi, pero operan en segmentos diferentes al nuestro. Por nuestra parte, seguimos innovando con propuestas como «Startup in the Box», un nuevo servicio pensado específicamente para emprendedores y «startups».

«Hemos integrado un total de seis nuevas empresas. La firma se encuentra en plena fase de expansión, apostando por un modelo de crecimiento que combina desarrollo orgánico con la incorporación de compañías complementarias».

¿Qué retorno han recibido hasta ahora y cómo plantean escalar esta oferta?

Aunque en España hay más de 11.000 “startups”, los fundadores suelen estar centrados en su producto o ya tienen un director financiero externalizado. No quieren complicaciones con la parte administrativa. Por eso, en lugar de venderles a ellos, buscamos llegar a través de los venture capital (fondos de inversión en startups), que ya son nuestros clientes.

Lo que hacemos es adaptar y estandarizar los informes financieros de las startups según los modelos que los fondos necesitan. Esto les permite analizar mejor sus inversiones, acelerar procesos como rondas de financiación o auditorías (due diligence), y contar con información comparable y fiable. Si el fondo recomienda nuestra asesoría, para la startup es una garantía y una ventaja.

Desde el punto de vista de la «startup», ofrecemos los servicios clásicos —nóminas, contabilidad, asesoría fiscal—, como cualquier otra firma. Pero lo hacemos con un enfoque pensado para crecer con ellas. Sabemos que no todas están en la misma fase: algunas apenas comienzan, otras ya han conseguido inversión y tienen cierta facturación.

Nuestro modelo acompaña ese crecimiento. El primer año ofrecemos un paquete completo a un precio muy bajo. Probablemente no sea rentable para nosotros en esa fase, pero si la startup crece, nuestros honorarios también lo hacen en el segundo y tercer año. Y si no funciona, también ofrecemos servicios de cierre de empresa.

Nuestro objetivo es estar con ellas durante todo su camino, hasta que puedan montar su propio equipo financiero y de administración. Sabemos que eso llegará, y está bien así.

Además, hemos aprendido mucho de trabajar con «startups». Por ejemplo, que necesitan apoyo en la gestión de tesorería, algo que muchos emprendedores no dominan. También hemos incorporado, a través de socios externos, el servicio de tramitación de ayudas públicas, porque muchas startups buscan tanto inversión privada como subvenciones.

En definitiva, queremos ofrecerles todo lo que necesitan en una sola solución. Por eso hablamos de una “caja” completa: Startup in a Box.

Tienen un plan de expansión a toda España. ¿Qué Comunidades Autónomas les quedan por cubrir?

Nuestra actividad se concentra principalmente en Madrid, Barcelona, País Vasco, Navarra, Valencia y Zaragoza.

Aun así, cubrimos aproximadamente entre el 67% y el 70% del mercado nacional. Pero nos gustaría estar presentes en más zonas, especialmente en Andalucía, que tiene una gran actividad económica y más de ocho millones de habitantes. Esta expansión forma parte de nuestra segunda fase de crecimiento.

En cuanto a Portugal, sí se ha estudiado la posibilidad de entrar, pero por ahora no es una prioridad. Las diferencias legales y operativas con España hacen que las sinergias sean más limitadas.

Por eso, nuestro plan a corto y medio plazo (los próximos 4 o 5 años) es centrarnos en consolidar nuestra presencia en toda España. No contemplamos, de momento, expandirnos a otros países europeos.

Hoy somos unas 500 personas. Y uno de los grandes retos sigue siendo unificar la cultura empresarial en todos los equipos, algo que ya debatimos en nuestro último congreso con el equipo jurídico.

Cada persona llega con su propio estilo y trayectoria. ¿Cómo lográis gestionar esa diversidad? No debe ser sencillo. ¿Y los líderes? ¿Siguen tomando todas las decisiones o también se adaptan a los cambios

Le explico brevemente cómo trabajamos, o mejor dicho, qué cosas evitamos. Lo primero que hicimos en Adlanter fue definir los valores que deben compartir las personas que se incorporan a nuestro equipo.

El primero es el rigor profesional: buscamos personas técnicamente sólidas, ordenadas y cuidadosas en la comunicación con el cliente.

El segundo es la transparencia, tanto para reconocer errores como para poner en valor un trabajo bien hecho.

También valoramos mucho la actitud de mejora continua, es decir, estar abierto a nuevas ideas, al cambio y especialmente a los avances tecnológicos que están transformando la profesión.

Y, por supuesto, el respeto, tanto hacia los compañeros como hacia la forma en que trabajamos.

«Para nosotros, es muy importante que la empresa tenga políticas que se adapten a las personas y fomenten su compromiso con el proyecto. Eso dice mucho sobre su cultura interna».

Cuando analizamos posibles adquisiciones, evitamos ciertos perfiles. Por ejemplo, los despachos excesivamente centralizados en una sola persona, donde todo depende del fundador.

Aunque tengan 20 o 30 empleados, si todo gira en torno a una figura única, no encaja con nuestro modelo. Queremos que los clientes confíen en el equipo, no solo en una persona.

Tampoco buscamos empresas ancladas en el pasado, que no usen tecnología o ni siquiera sepan lo que es un CRM (sistema de gestión de relaciones con clientes). Si los profesionales no están dispuestos a adaptarse, la integración con nuestro sistema se vuelve muy difícil.

Otro aspecto clave es el respeto por las personas. Sabemos que esta profesión tiene picos de trabajo duros —nóminas a fin de mes, cierres fiscales trimestrales, campañas de renta— y eso puede hacerla poco atractiva. A menudo, un joven recién graduado prefiere empezar en una gran firma (una “Big Four”) porque ve más oportunidades de desarrollo profesional que en una asesoría tradicional.

Por eso, en Adlanter apostamos fuerte por el talento: trabajamos para atraerlo, desarrollarlo y retenerlo. Y ese también es un criterio clave cuando valoramos integrar una nueva compañía: que cuente con profesionales valiosos que quieran crecer con nosotros.

¿Cómo lo tratan?

Un equipo estable, que lleva muchos años sin cambios, puede ser una buena señal. Pero no basta con eso. También miramos si las personas han tenido oportunidades de crecer, cómo es su carga de trabajo y qué condiciones tienen.

Por ejemplo, si el equipo entra a las 8 y sale muy tarde, o ni siquiera tiene un horario claro, eso nos hace pensar que la organización no está bien gestionada o que no se cuida al personal.

Para nosotros, es muy importante que la empresa tenga políticas que se adapten a las personas y fomenten su compromiso con el proyecto. Eso dice mucho sobre su cultura interna. Y si la cultura de esa empresa es muy diferente a la nuestra, la integración se vuelve complicada.

Cada empresa, dicho en términos populares, es de su padre y de su madre. Y supongo que el modo de organización difiere de las unas a las otras.  

Este es un tema curioso: una asesoría que se dedica a ayudar a empresas a organizarse… ¿está realmente bien organizada? Muchas veces ocurre lo de «en casa de herrero, cuchillo de palo».

Desde fuera, se asume que por asesorar a otros, ya tienen todo perfectamente estructurado. Pero cuando entras, te das cuenta de que hay de todo: algunas compañías que hemos incorporado tienen prácticas realmente innovadoras, y otras que están muy lejos de eso.

En el mundo de la consultoría es difícil decirle a alguien que puede mejorar su forma de trabajar, porque suelen pensar que ya lo hacen bien. Por eso, el verdadero valor está en tener una actitud abierta, con ganas de mejorar. Esa inquietud por evolucionar es clave cuando evaluamos a una empresa.

Tengo entendido que están desarrollando un canal digital y explorando también inteligencia artificial.  

Sí, son dos proyectos distintos. Lo que sí influye cada vez más a la hora de elegir una asesoría es la tecnología que se ofrece al cliente. Por eso, nuestra estrategia digital busca acercar la asesoría al cliente de forma más eficiente, pero sin perder el trato personalizado.

Hemos unificado nuestras herramientas digitales en todas las empresas del grupo, usando un lenguaje común y una estructura similar, como si fuera una suscripción. Si un cliente ya tiene su propia tecnología, como SAP para la contabilidad, nos integramos con ella. Y si no, le ofrecemos nuestro propio ecosistema digital, con soluciones estándar de diferentes proveedores, conectadas a través de integraciones desarrolladas por nuestro equipo de IT.

Todo esto se gestiona desde Adlanter One, nuestro portal digital, que funciona como una especie de “asesoría online”, similar a lo que fue en su día la banca electrónica. Actualmente, tenemos una veintena de clientes probándolo en una fase piloto, y vamos incorporando mejoras a partir de su “feedback”.

Eso sí, aunque haya más opciones digitales, muchos clientes aún prefieren seguir comunicándose por email, y eso no va a cambiar. La idea no es sustituir, sino sumar: la tecnología es un canal más dentro de un servicio cercano y personalizado.

Por lo que veo, la clave en su negocio, el Santo Grial, es la confianza del cliente. ¿Es así?

Nuestro objetivo es mantener la confianza y la atención personalizada al cliente, pero asegurando que cualquier profesional del equipo pueda atenderlo. Por ejemplo, si alguien se va de vacaciones, debe haber otra persona que pueda responder sin perder calidad en el servicio. Esta es una de las áreas en las que estamos aplicando tecnología.

En cuanto a inteligencia artificial (IA), estamos desarrollando varias iniciativas enfocadas en mejorar la calidad del servicio y automatizar tareas. El cliente no ve directamente la IA, pero sí nota sus efectos: menos errores, más agilidad.

Uno de los proyectos que ya está en marcha es un «chatbot» interno. No está disponible para los clientes, sino para uso profesional. Por ejemplo, si alguien necesita ayuda con un trámite poco común —como traer una mascota desde Singapur—, el sistema localiza automáticamente a la persona experta en movilidad internacional que puede gestionarlo.

Otro proyecto, con un nombre poco atractivo pero muy útil, permite que al subir un archivo, el sistema lo clasifique de forma automática: detecta a qué cliente y expediente pertenece, y lo guarda en la carpeta correcta. Esto ahorra mucho tiempo y reduce errores frecuentes al organizar documentos.

También estamos trabajando en un sistema inteligente de publicación de documentos y en el uso de IA generativa —como ChatGPT, Gemini o Maitecho— para resumir y analizar cambios legislativos. Estas herramientas nos ayudan a procesar información más rápido y con mayor precisión.

En definitiva, no se trata de usar inteligencia artificial por moda, sino de aplicarla donde realmente aporta valor. Lo importante es encontrar buenos socios tecnológicos que te ayuden a avanzar, poco a poco, en soluciones concretas.

«En cuanto a inteligencia artificial (IA), estamos desarrollando varias iniciativas enfocadas en mejorar la calidad del servicio y automatizar tareas. El cliente no ve directamente la IA, pero sí nota sus efectos: menos errores, más agilidad».

Por lo que he visto, han forjado una alianza con la firma de abogados Toda & Nel-lo. ¿Qué busca Adlanter con ese tipo de colaboraciones?

Muchos de nuestros clientes llegan por recomendación. Algunos nos conocen por Internet o el boca a boca, pero en gran parte vienen derivados por prescriptores de confianza, sobre todo despachos de abogados.

A estos despachos les preocupa derivar a sus clientes a alguien que cumpla dos condiciones: que ofrezca un servicio de calidad —para no quedar mal ante su cliente— y que no les «robe» la relación. Es decir, quieren asegurarse de que el cliente siga siendo suyo y que, si necesita algo fuera del alcance del despacho, puedan derivarlo sin riesgo.

Un buen ejemplo es el acuerdo con el despacho Toda & Nel-lo. Ellos tenían un pequeño departamento de asesoría, llamado Quantum, que ya está integrado en Adlanter. Aunque el equipo ahora forma parte de nuestra estructura, seguimos trabajando en colaboración. El flujo de trabajo es conjunto: ellos mantienen la relación con el cliente, y nosotros nos encargamos de las tareas que no cubrían, como movilidad internacional o informes para fondos de inversión.

Este tipo de colaboración es habitual. Muchos despachos pequeños tienen dificultades para mantener un equipo de asesoría estable, y cuando pierden a uno o dos profesionales, el servicio se resiente. Con Adlanter, pueden externalizar esas funciones con confianza, sabiendo que sus clientes están bien atendidos.

Por eso estamos reforzando nuestra relación con más despachos y realizando acciones divulgativas como esta: para que conozcan cómo trabajamos y vean que delegar ciertas tareas —como trámites en el Registro Mercantil o gestiones con la Seguridad Social— no solo es posible, sino eficiente y seguro. Mientras algunos aún mandan a un becario a hacer estas gestiones, nosotros ya tenemos el proceso resuelto.

Este año ha sido de transformación intensa. ¿Qué decisiones han tomado que hayan marcado un antes y después?

Una de las decisiones más importantes que hemos tomado este año ha sido crear una nueva figura dentro de la empresa: el account manager, o responsable de cliente. Hasta ahora, trabajábamos por áreas: si el cliente necesitaba hablar de contabilidad, lo hacía con Marta; si era un tema laboral, con Sonia. Pero nadie tenía una visión completa del cliente.

Con este nuevo rol, cada account manager se encarga de un grupo de clientes y actúa como punto de contacto único para todos los servicios. Su misión principal es asegurar y medir la satisfacción del cliente de forma global.

Gracias a esta mejora, nuestro indicador de satisfacción (NPS) ha pasado de 36 a 54 puntos, un salto importante. Aún estamos en fase de adaptación, porque algunos profesionales siguen pensando en términos de su área: “yo solo llevo la contabilidad”. Pero estamos impulsando un cambio cultural, y poco a poco se va consolidando. Sin duda, es una de las transformaciones más relevantes que hemos hecho.

¿Cuáles son las tres prioridades que se han marcado para el futuro inmediato?

En este momento, estamos centrados en tres prioridades clave. La primera es mejorar nuestras operaciones y la gestión del servicio al cliente. Tras integrar seis asesorías en el proyecto, hemos aprendido qué prácticas funcionan bien en unas y pueden aplicarse en otras. Ahora toca consolidar y elevar la calidad del servicio, siempre poniendo al cliente en el centro.

La segunda es el lanzamiento de nuestro canal digital, previsto para el último trimestre del año. Esta nueva plataforma nos ayudará a ser más eficientes y a mejorar la experiencia del cliente.

Y la tercera es integrar con éxito a las nuevas personas que se han sumado al proyecto. No se trata solo de que encajen, sino de que puedan desarrollarse, hacer más de lo que hacían antes y, sobre todo, mantener la ilusión y el compromiso. Y eso, aunque no siempre es fácil, es clave para avanzar.

¿Pues por por qué un despacho de abogados tendría que pensar en colaborar con ustedes?

 Nosotros garantizamos la calidad del servicio, y lo medimos de forma clara. Por ejemplo, un despacho puede ver en nuestro portal todo lo que se ha hecho: quién lo está gestionando, en qué fase está y con control total del coste.

Esto no es posible cuando trabajas con asesorías tradicionales, donde cada profesional gestiona las cosas por su cuenta. Con nuestro sistema, todo queda registrado y accesible para el cliente.

¿Son ustedes caros?

El precio siempre debe valorarse en función del servicio que se presta y del valor que se aporta. Esa es la verdadera medida.

Muchos clientes lo primero que quieren saber es cuánto cuesta, antes de entender lo que reciben a cambio. Lo explico con un ejemplo: si entras en unas oficinas enormes, como las de un gran despacho como Garrigues, es fácil pensar que solo por cruzar la puerta ya te va a costar 500 euros. Y eso puede echar atrás a quien no tiene grandes recursos, aunque no siempre sea así.

Nosotros trabajamos con un modelo distinto. Damos un servicio recurrente, a largo plazo. Muchos clientes están con nosotros durante más de 15 años. Es como si te compraras un coche pensando en que te dure todo ese tiempo.

Si eliges uno muy barato, quizá funcione, pero puede que no aguante el ritmo. En cambio, si inviertes en uno más fiable —como un Volkswagen o un Volvo— sabes que te durará, que no te dará problemas, y a la larga te saldrá más rentable.

Con nuestro servicio pasa algo parecido: puede parecer más caro al principio, pero en el tiempo compensa. Evitas errores, sanciones y complicaciones. Eso es valor.

Por supuesto, todo depende del perfil del cliente. Si eres un autónomo que factura 18.000 euros al año, seguramente no necesites tanto. Pero si creces, contratas personal y tienes más responsabilidades, entonces sí necesitas un servicio más sólido. Y ahí es donde entramos nosotros.

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