El techo de cristal ya no es el freno para las mujeres a la hora de acceder a los cargos más representativos de la empresa, ahora es la arquitectura de poder dentro de las empresas.
La fotografía desde un lado parece positiva: España cuenta con un 37,3% de mujeres en puestos directivos, por encima de la media de la Unión Europea y del dato global, según los datos del estudio Women in Business que desarrolla la firma multidisciplinar Grant Thornton.
Pero cuando miras el paisaje entero, el porcentaje que sitúa la proporción de mujeres CEO baja hasta el 18,5%, diez puntos menos que hace tres años, y también desciende en puestos de presidenta y socia.
Esta brecha no corresponde a ausencia de talento femenino, sino a cómo las organizaciones distribuyen las experiencias, la visibilidad y las oportunidades que preparan a sus profesionales para ejercer la máxima responsabilidad ejecutiva.
De eso alerta el Libro Blanco Del talento al poder real: cómo acelerar el acceso de las mujeres a la máxima dirección en la empresa española, elaborado por Grant Thornton y Mujeres&Cía.
El poder real se construye en las decisiones diarias, no en el organigrama
Según Isabel Perea, socia directora de Auditoría de la firma, este «poder invisible» que frena el salto definitivo de las mujeres sobrepasa el organigrama. Se construye durante años, cuando se asignan responsabilidades sobre negocios, cuenta de resultados u operaciones o proyectos transformadores. Lo que se entiende por poder real dentro de una empresa.
«Cuando hablamos de poder real no nos referimos únicamente al cargo que figura en el organigrama, sino a la capacidad efectiva de influir en las decisiones estratégicas de una organización. En la práctica, lo distribuyen quienes toman decisiones sobre promoción, sucesión y desarrollo del talento: CEOs, comités de dirección, consejos de administración y responsables de negocio», explica Perea.
«El problema no es que falte talento femenino, sino que las oportunidades que preparan para llegar a CEO no siempre se reparten de forma equilibrada», advierte.
Prepararse para el negocio
Estas oportunidades para acceder a CEO allanan el camino, por lo que su posición no se decide únicamente cuando se abre una vacante.
Por ello documento de Grant Thornton y Mujeres&Cía propone revisar quién recibe proyectos transformadores, gestiona presupuestos relevantes, lidera unidades de negocio o gana exposición ante los órganos de decisión.
Porque, en caso de no hacerse así, existe el riesgo de muchas empresas cumplan formalmente con la regulación en materia de Igualdad mientras mantienen intactos los mecanismo informales de promoción.
«Las organizaciones pueden tener políticas avanzadas de igualdad y, al mismo tiempo, conservar dinámicas informales que condicionan quién recibe visibilidad, quién lidera proyectos clave o quién entra en las conversaciones sobre sucesión», responde Aurora Sanz, socia directora de Auditoría y líder de la Comisión de Equidad, Diversidad e Inclusión de Grant Thornton.
«Muchas decisiones relevantes no se toman únicamente en procesos formales, sino también a través de redes de confianza, afinidades y oportunidades de exposición. Por eso es fundamental analizar no solo la representación, sino también cómo se distribuyen realmente la influencia y las oportunidades de crecimiento», añade Sanz.
Desde el despacho aseguran que medir exclusivamente la composición de los consejos ofrece «una fotografía parcial de la realidad» de una mujer a la hora de acceder a un puesto directivo. Por ello, sugieren que una forma de crear una camino para ella hacia la posición CEO podría ser exigir unos indicadores de objetivos de promoción femenina.
«Los órganos de gobierno deberían conocer también cuántas mujeres están gestionando negocio, formando parte de planes de sucesión o liderando proyectos estratégicos que conducen a la máxima dirección. Solo así es posible distinguir entre presencia e influencia», señala Perea.
Por tanto, estos indicadores ayudarían a identificar dónde se rompe la trayectoria profesional y, de esta manera, se podría activar decisiones concretas para corregir esas brechas.
Tres claves para que la profesional española tenga poder decisión real en las empresa
Pero esto es una tarea del hoy, y no del mañana. Para empezar a construirlo, desde Grant Thornton señalan tres decisiones que se podrían tomar a partir de mañana para que, en un futuro no muy lejano, la mujer sea quien verdaderamente tome las decisiones importantes en la empresa.
«La primera, revisar los planes de sucesión e identificar cuántas mujeres forman parte realmente de la cantera para posiciones ejecutivas. La segunda, garantizar que el talento femenino de alto potencial acceda a experiencias clave en negocio, gestión de resultados, operaciones o transformación, que siguen siendo las credenciales más habituales para llegar a CEO», señala Perea.
Por último, pero no menos importante, señala que la institucionalización de programas de sponsorship puede marcar la diferencia.
El sponsorship implica que un directivo con capacidad real de decisión utilice su influencia para abrir puertas. Es quien propone a una profesional para liderar un proyecto estratégico, la defiende en un proceso de promoción, la presenta ante quienes toman las decisiones clave o respalda su candidatura cuando se planifica la sucesión de un puesto directivo.
«De esta manera los líderes con capacidad de decisión se implicarían activamente en abrir oportunidades reales de visibilidad, promoción y responsabilidad. Las futuras CEO no se generan cuando surge una vacante, sino años antes», concluye la socia directora de Auditoría.
El informe advierte de que muchas mujeres están «sobrementorizadas, pero infrapatrocinadas»: reciben formación y apoyo, pero carecen de patrocinadores con poder que apuesten por ellas en los momentos decisivos de su carrera.
