Ir a ver cine a una sala comercial es una de esas cosas que nunca valoro en su justa medida hasta que estoy sentado en la oscuridad, frente a la gran pantalla blanca, y comienza la película. Entonces me prometo que no dejaré pasar más de quince días sin volver.
Luego, la presión blanda del sofá, las plataformas televisivas, el cansancio acumulado y la pereza hacen piña y consiguen que, cuando finalmente regreso, tenga siempre que renovar aquella promesa incumplida.
En esas estaba este fin de semana con la última de Sorogoyen, El ser querido. Una película que no deben perderse, con un guion de gran factura.
Sus actores trabajan con una precisión artesanal y Bardem, empiezo a pensar, tiene pocos rivales en la escena mundial actual, a la altura de su admirado Al Pacino y de nuestros Bódalo, Manuel Alexandre o Fernán Gómez.
A media película, superados ya los extraordinarios primeros quince minutos —con un diálogo que me dejó sin resuello y durante el cual no creo que hubiera nadie en la sala que no reconociera alguna frase como suya—, se desarrolla la escena que motiva estas palabras y que pueden tener alguna utilidad en esta siempre temida vuelta al trabajo.
La escena es la siguiente. Estamos en pleno rodaje del largometraje. El director está insatisfecho con el resultado de una toma.
Los actores no están haciendo exactamente aquello que él quiere y ordena que vuelvan a intentarlo. Corrige. Insiste. Repite. Aprieta. La tensión va creciendo y acaba extendiéndose a todo el equipo.
Quiere una determinada escena y está convencido de que todavía no la tiene. Alarga la situación hasta que consigue el resultado buscado, mientras algunos integrantes del equipo de rodaje terminan entre lágrimas.
Al día siguiente, la directora de fotografía abandona la película. Explica que no seguirá trabajando después de la violencia a la que el director sometió al equipo.
Terminó la película y salí con ganas de discutirla con quien me acompañaba, cosa que hicimos, bien contentos, en una barra de bar, con buen vino y tapas. La conversación giró alrededor del concepto de violencia y de la extraordinaria elasticidad que ahora se le concede.
El director niega haberla empleado. Admite que hubo intensidad, exigencia, incluso tensión. Violencia, no. Finalmente, sin claudicar del todo, pide perdón.
La escena serviría para discutir sobre los límites del genio creador o sobre lo tolerado durante décadas en nombre del arte. Ese terreno me queda lejos. Me interesa más el clima relacional en el ámbito laboral, donde pasamos, como mínimo, un tercio de nuestra vida adulta.
Creo que, haciendo buena la vieja ley del péndulo, después de demasiados años de abusos autoritarios de toda clase y en todos los ámbitos —personales y laborales— hemos sido transportados hacia el extremo contrario.
De tal suerte que empieza a resultar difícil distinguir entre violencia, abuso, presión, exigencia, conflicto y el hecho, inevitable en cualquier organización, de que en algún momento alguien tiene que mandar.
Mi tesis es sencilla. Haber corregido los abusos de autoridad es un gran logro civilizatorio, conseguido, como tantas otras conquistas, con el esfuerzo de quienes los padecieron. Pero ello no obliga a considerar abusivo el ejercicio mismo de la autoridad.
Cuando el malestar se convierte en medida de la realidad
El filósofo José Luis Pardo ha estudiado con agudeza la extraordinaria fuerza legitimadora que ha adquirido el malestar.
Sentirse agraviado constituye, hoy por hoy, para un gran número de sujetos, el comienzo y, sobre todo, el final del razonamiento.
La experiencia subjetiva —en una suerte de solipsismo práctico— acaba convertida en parámetro de referencia, medida de la realidad y criterio de calificación objetiva.
En este contexto es imprescindible introducir una distinción elemental. El sufrimiento puede ser perfectamente real, a la vez que errónea la interpretación que hacemos de aquello que lo ha producido.
Sentirse humillado revela una vivencia cierta, pero esa vivencia no demuestra por sí sola la existencia de una conducta objetivamente humillante. Entre la vivencia y el juicio existe un espacio decisivo que solo puede ser ocupado por la razón y por las reglas que permiten evaluar la realidad y sus circunstancias.
La finalidad de las organizaciones laborales está muy lejos de consistir en garantizar el bienestar emocional permanente de sus integrantes. Deben proteger su salud, también la psicosocial, y respetar su dignidad.
Pero su finalidad es otra. Los hospitales atienden enfermos; los tribunales administran justicia; las empresas proporcionan bienes o servicios; los equipos cinematográficos producen películas.
Precisamente porque existen unos fines y unos medios para alcanzarlos se establecen reglas y se distribuyen responsabilidades. Y toda organización necesita, llegado un momento, un centro de decisión que cierre la deliberación y transforme las opiniones en una decisión imputable.
Podemos democratizar los procedimientos internos, fomentar la participación, escuchar propuestas y explicar las decisiones. Todo ello mejorará las organizaciones. Pero llegará el momento en que alguien, o algún órgano, tenga que pronunciar la última palabra: si al enfermo se le da el alta, si se abre juicio oral o se sobresee, si la toma es buena o debe repetirse.
Si todos quisieran hacer lo mismo, de idéntica manera y con el mismo nivel de exigencia, dirigir sería innecesario. La experiencia enseña que nunca ocurre así. Es precisamente ahí donde empieza de verdad la dirección, justo donde el consenso se evapora.
La gran paradoja contemporánea surge porque se pretende la cuadratura del círculo: conservar todas las ventajas del buen rollo de la horizontalidad y, al mismo tiempo, mantener las ventajas de la toma jerárquica de decisiones.
La secuencia, en muchos ambientes laborales, se parece bastante a esta. Todos quieren participar. Nadie quiere imponer ni dar órdenes. El diálogo se convierte en el método. Hay que alcanzar acuerdos y consensos. La verticalidad resulta sospechosa de violencia. Las órdenes deben transformarse en sugerencias y la opinión de quien dirige pasa a ser una más dentro del grupo. Todo va bien, el color de rosa se extiende por la organización… hasta que algo sale mal.
Entonces la horizontalidad desaparece con sorprendente rapidez. ¿Quién está al frente? ¿Dónde está el responsable? Todas las miradas se dirigen al director, al gerente, al jefe del servicio, al entrenador y, en resumen, a quien manda.
Ahí aparece una de las contradicciones más interesantes de las culturas organizativas actuales. Se aspira a distribuir la autoridad, siempre que la responsabilidad por las consecuencias perniciosas de lo decidido termine concentrándose. El jefe conserva todas las obligaciones propias del mando y pierde —sin prisa y sin pausa— las facultades necesarias para ejercerlo.
El difícil equilibrio entre poder y responsabilidad
Hay una balanza sencilla que debemos recuperar. En uno de sus platillos, poder y responsabilidad deben guardar correspondencia. A mayor poder, mayor responsabilidad. Quien dispone de capacidad para decidir debe responder por sus decisiones.
En el otro, a quien exigimos responsabilidad debemos concederle capacidad suficiente para decidir. Si quien responde carece de las herramientas necesarias para dirigir, su responsabilidad termina convirtiéndose en una simple imputación retrospectiva.
Félix Ovejero ha insistido en sus artículos en un patrón de la conducta humana que es un clavo perfecto para el martillo de estas palabras. Las reglas generan incentivos y los incentivos producen comportamientos. Si convertimos cualquier consecuencia negativa asociada al incumplimiento de una obligación en una suerte de agresión, estaremos creando también el incentivo a no exigir.
Una organización de este tipo acostumbra rápidamente a sus responsables a que resulta más seguro no decidir, demorar, crear comisiones o distribuir cualquier resolución entre suficientes personas para que nadie sea identificado como su autor.
No siempre se consulta porque mejore el resultado. También se consulta porque varias voluntades aunadas difuminan la responsabilidad.
Surge así una burocracia defensiva de la decisión que se extiende como el sargazo, ocupando espacios, enredándolo todo y ahogando a quien se atreva a decidir.
«¿Quién mató al Comendador? Fuenteovejuna, señor» serviría como lema de algunas organizaciones administrativas modernas —de las privadas suele encargarse antes el mercado— y, entre ellas, de los Tribunales de Instancia, que constituyen el ámbito laboral que mejor conozco.
La autoridad tiene límites, pero debe poder ejercerse
Es evidente —aunque también debo recordarlo— que nada de lo anterior justifica al jefe arbitrario, al director que humilla a sus actores o al superior que confunde autoridad con despotismo.
La autoridad legítima está vinculada a la finalidad del trabajo, se ejerce conforme a reglas, guarda proporción con aquello que pretende conseguir y respeta la dignidad de quien recibe la orden.
El insulto, la humillación, la intimidación y la arbitrariedad constituyen abusos aunque procedan de quien tiene competencia para decidir. Pero, como vengo sosteniendo, una orden tampoco se transforma en violencia por contrariar, incomodar o provocar frustración a quien debe cumplirla.
La autoridad necesita límites, pero esos límites no pueden acabar en una progresiva imposibilidad de ejercerla, de tal suerte que termine por desaparecer de facto.
Trabajar con otros exige cooperación, pero también soportar cierta frustración. La convivencia profesional incluye discrepancias, jerarquías, correcciones y momentos de tensión.
Una organización laboral razonablemente sana debe eliminar las humillaciones innecesarias, pero nunca garantizará la ausencia de incomodidades subjetivas. Unas y otras pertenecen a categorías distintas.
La escena de El ser querido con la que comencé este artículo me resultó interesante precisamente por eso. El director termina pidiendo perdón y podemos discutir si excedió los límites razonables de su función. Pero su primera reacción contiene una pregunta que merece permanecer abierta.
¿El ejercicio intenso de la autoridad es violencia?
Una respuesta afirmativa, convertida en principio general, nos enfrentará más pronto que tarde a dos cuestiones que se alejan de la teoría, a saber ¿quién mandará? Y, sobre todo, ¿quién responderá?
Es posible imaginar organizaciones sin jefes reales, únicamente nominales. En la Justicia se está poniendo bastante empeño en conseguirlo. Lo que resultará mucho más difícil será encontrar organizaciones sin responsables cuando las cosas salgan mal, y siempre hay cosas que acaban por salir mal.
Si quienes terminan respondiendo son aquellos que carecen de capacidad real para decidir, se habrá conseguido separar, de forma definitiva, el poder de sus consecuencias.
Bien mirado, puede que ese sea el verdadero objetivo que se nos trata de ocultar.
