De izqda. a dcha., José Luis Pérez Benítez, Daniel Marín, Carlos Berbell, Pilar Díaz y Eugenia Navarro. Foto: Rafa Martín.
¿Es eficaz la metodología del ‘Legal Project Management’ para los despachos de abogados?
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08/6/2016 07:57
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Actualizado: 16/6/2016 09:42
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¿Qué es la Legal Project Management (LPM) o Dirección de Proyectos Jurídicos? ¿En qué consiste? ¿Quién debe ser el “project manager” (director de proyecto)? ¿Se puede utilizar esta metodología en cualquier jurisdicción? ¿Cómo medir los resultados de esta práctica? ¿Es aplicable a las pequeñas firmas? Y, sobre todo, ¿es un recurso eficaz para los despachos de abogados?
Estas fueron las preguntas que se plantearon, y se respondieron, en la mesa redonda organizada por ESADE y Wolters Kluwer ayer por la tarde, con el objetivo de explicar en qué consiste esta nueva metodología de organización y de gestión en los bufetes españoles.
Importada de Estados Unidos y de Gran Bretaña, se basa en principios y mecanismos procedentes de los campos de las finanzas y la ingeniería para buscar que la abogacía funcione de un modo más eficiente.
Esto conlleva no sólo una forma diferente de organización y de hacer las cosas sino también el cambio de terminología.
Los abogados, bajo la LPM, dejan de tener casos, asuntos o expedientes y pasan a tener “proyectos”.
Sobre la LPM versaron las intervenciones de los cuatro ponentes: Eugenia Navarro, profesora de marketing jurídico de ESADE, José Luis Pérez Benítez, socio de Pérez+Partners, Pilar Díaz, responsable de gestión del conocimiento de Clifford Chance en España, y Daniel Marín, director de la oficina de Barcelona de Gómez-Acebo & Pombo, moderados por el director de Confilegal.com, Carlos Berbell.
Eugenia Navarro, que fue la primera en intervenir, describió a la LPM como una actividad que podría ayudar a la eficacia y eficiencia de los despachos.
“El cliente en estos tiempos de crisis busca predictibilidad y con cierto margen saber realmente lo que se va a gastar en servicios jurídicos y quién va a desarrollar ese asunto”, apuntaba.
Reconoció que aún la práctica en la abogacía es escasa porque realmente no se conoce su valor añadido.
Para esta experta trabajar en estos parámetros supone al mismo tiempo buscar otras fórmulas de gestionar el servicio.
“Salvo casos excepcionales, la facturación por horas ha decaído mucho y los abogados ‘in house’ quieren presupuestos cerrados”, dijo.
A su juicio, esta práctica fomenta la comunicación entre cliente y despacho, tan criticada por los primeros en algunas ocasiones.
NO VALE PARA TODOS LOS CASOS
Para Pérez Benítez, de Pérez+Partners, el uso de esta metodología en los despachos de abogados aún es muy reciente y no está aún del todo consolidada. Este experto en la LPM, recalcó, además, que no todos los asuntos necesitan de esta metodología.
“Es posible que con tanta planificación se pueda crear un corsé en el despacho que coarte su creatividad. Hay que utilizar esta herramienta en un horizonte temporal concreto”, advirtió.
Desde su punto de vista, “los objetivos de la firma no tienen por qué coincidir con los objetivos de un proyecto preciso. Hay que darse cuenta que no siempre los problemas jurídicos están lo suficientemente estructurados para poder emplear la LPM a la hora de su planificación como posterior desarrollo y ejecución”, indicó.
Pilar Díaz, de Clifford Chance, reveló que su despacho ha generado un modelo de gestión de procesos similar al LPM bajo el nombre “continous improvement” (desarrollo continuo).
“Desarrollamos la mejora continua en la gestión de procesos con nuestros clientes. Con nuestro modelo logramos la eficiencia y que los clientes vean el valor añadido que aportamos”, explicó.
Esa mejora de la gestión de procesos que hace Clifford Chance, de forma habitual, revierta habitualmente en el servicio que ofrece el cliente. “Trabajar con nuestro modelo hace predictivo los costes de nuestros clientes y saber qué tiempo y recursos emplearemos. La cuestión que no está clara aún en muchas firmas es quién debe asumir el papel de ‘project manager”, agregó.
Daniel Marín, director de la oficina de Barcelona de Gómez-Acebo & Pombo, abordó lo que es la LPM desde un caso concreto aplicado, a una empresa, desde un grupo de despachos que trabajaban, así lo pedía el cliente: la todopoderosa multinacional del deporte Nike, como una única firma.
“La alianza de despachos pasó en tres años a desarrollarse en 32 países, siendo nuestro bufete el último que gestionó la relación con el cliente”, contó. Y funciona.
Sobre la LPM recordó el interviniente la necesidad de que se aplique en actividades de cierta complejidad.
“Hay que saber elegir muy bien el asunto porque se generan muchas horas que no se facturan”, aclaró.
A su juicio, el uso de esta novedosa metodología es un elemento clave para la mejora de los procesos y la implantación de la gestión de proyectos: “Es fundamental saber para que se utiliza la LPM dentro de la estrategia del despacho”.
LAS DUDAS
En el posterior debate surgieron diferentes dudas de los asistentes. No quedó del todo claro quién debe asumir el rol del “project manager” –el controlador del proyecto- dentro del despacho, si un socio de despacho o personal de apoyo.
Tampoco quién toma la decisión de los recursos que se emplean en cada asunto, cuestión que podría salir de la competencia de este experto para ir a un socio con responsabilidad.
Otra cuestión que se suscitó fue cuál debía ser la formación de este profesional, que se encarga de aplicar la LPM. Abogado, tecnólogo o financiero fueron algunos de los perfiles que fluyeron en el debate.
“Es bastante posible que el futuro desarrollo de la LPM a medio plazo genere que en los despachos los abogados trabajen con otras profesiones, así el servicio al cliente será más completo”, añadió Eugenia Navarro.
La mesa redonda finalizó con una misma pregunta a los cuatro ponentes: “¿El futuro pasa por trabajar los asuntos legales como ‘proyectos’?”. La respuesta de Navarro, Pérez Benítez, Díez y Marín fue rotunda y unánime: ‘Sí’.
Porque no es el mundo que viene. Es que ya está aquí.
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