Andersen acaba de dar un nuevo paso en favor de un esquema de dirección más participativo. Nueve meses después de crear un consejo de administración, el despacho de abogados ha anunciado el nombramiento de José Vicente Morote e Íñigo Rodríguez-Sastre como socios codirectores de las oficinas en Madrid, Valencia y Sevilla.
El cambio en la cúpula, que se hará efectivo el 1 de enero de 2021, supondrá el relevo de Jaime Olleros tras más de tres años al frente de la firma. Se enmarca en el plan de sucesión puesto en marcha a principios de este año con la modificación del régimen de gobierno corporativo, que supuso pasar de administrador único a contar con un órgano ejecutivo integrado por siete miembros, todos ellos socios.
Sobre el peso del consejo de administración en la estructura actual, desde Andersen explican que «este organismo está encargado de elegir a los socios directores y marcar la estrategia de la firma, que mantiene el compromiso de crecimiento constante y sostenible en España».
La transición hacia la dirección ejecutiva compartida se hará de forma progresiva. La firma se encuentra inmersa en un fuerte proceso de expansión internacional y ha considerado que la mejor opción para afrontar su horizonte en España es repartiendo el liderazgo a partes iguales. De hecho, tanto Morote como Rodríguez-Sastre compaginarán el cargo con la dirección de las prácticas de Derecho Público y Regulatorio y Procesal y Arbitraje, respectivamente.
Los expertos consultados avalan este modelo de bicefalia en la gestión. Para Eugenia Navarro, profesora de Esade, «la toma de decisión si son socios que siguen ejerciendo, reparte un poco el trabajo y evita que se hagan cuellos de botella. Una estructura bicéfala te puede permitir a lo mejor que uno de ellos mantenga de alguna manera el hecho de poder seguir ejerciendo la profesión y que otro añada una mayor perspectiva».
En este punto, María Burgos, consultora senior de Iterlegis, destaca las razones de oportunidad que brinda este marco de responsabilidades. «En los despachos de abogados de cierta envergadura, las funciones de dirección, gestión interna y representación institucional, requieren mucho tiempo y dedicación. Por ello, al distribuirlas entre dos socios directores, se descarga de cierta responsabilidad a cada uno y se consigue un mayor equilibrio en la toma de decisiones».
En esta misma línea, Sancho Peña, socio de Page Executive, expone que se suelen repartir «funciones e incluso la gestión de departamentos de back office como RRHH, Marketing, Comunicación o Finanzas entre otros, para que así puedan tener un conocimiento en mayor profundidad y poder trasmitir toda la información al resto de socios».
Modelo con escasa implantación en España
La verdad es que la bicefalia directiva no está muy extendida en España, donde la responsabilidad suele concentrarse en una única persona por norma general. Prueba de ello es que los ejemplos se pueden contar con los dedos de una mano.
Algunas de las firmas que apuestan a día de hoy por esta línea ejecutiva son Allen & Overy, que en 2015 recayó en manos de Ignacio Ruiz-Cámara y de Antonio Vázquez-Guillén; o Garrigues, que en verano designó a Óscar de Santiago y Miriam Barrera nuevos socios responsables para el área de Cataluña, Aragón y Baleares.
Precisamente, Garrigues operó a nivel general bajo una bicefalia hasta en 2011, cuando dejó atrás este esquema nombrando a Fernando Vives socio director.
El despacho catalán Manubens mantiene en la dirección al trío formado por Salvador Balcells, Guillermo Gilabert Eva Pich. Asimismo, en KPMG Abogados el poder de decisión descansa sobre los hombros de Francisco Uría y Alberto Estelles. Mientras que el primero lleva la dirección estratégica y la representación institucional de la empresa, el segundo se encarga de la gestión ejecutiva.
Precisamente, Burgos sostiene que para que funcione esta organización «es fundamental que los socios directores estén alineados en cuanto a la estrategia y objetivos de la firma y ofrezcan una imagen de unidad y cohesión dentro y fuera del despacho. El reto consiste en conseguir un ejercicio armónico del liderazgo compartido, para lo cual los directores deberán transigir y aprender a tomar decisiones de forma colegiada».
Aunque permite aprovechar recursos sin perder el foco en la labor comercial y la parte correspondiente del despacho, Navarro apunta como contra a la posibilidad de que las decisiones se dilaten y se generen dos grupos favorables a uno y otro. «Desde luego lo que creo que a veces puede ser negativa es la forma de combinar las agendas y repartir los temas, porque si no sería poco operativo».
Peña disiente en relación a este último punto al considerar que «en la toma de decisiones importantes, siempre ‘cuatro ojos ven mejor que dos’.
Pese a la escasa implantación en nuestro país, da por seguro que será una práctica cada vez más usual. «Más hoy si cabe donde por supuesto que la dirección y la gestión de un despacho es importante, pero hay que seguir vendiendo’ y dedicándole tiempo a los clientes y así generar valor para el despacho y para el propio profesional».
No obstante, Navarro precisa que se trata de un negocio de personas, y por tanto depende de la figura que se sitúe y de la cultura de la empresa. «La bicefalia añade complejidad pero necesita de una dedicación completa y un liderazgo para dirigir las organizaciones. También es verdad que estamos teniendo cada vez unas estructuras más liquidas y se trata de enriquecer la toma de decisiones», concluye.
