Los despachos estudian a las personas, la gestión de talento y su forma de optimizar su rendimiento.
La pandemia coloca a las personas como eje de las políticas de recursos humanos en los bufetes de abogados
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24/12/2020 10:29
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Actualizado: 25/12/2020 14:25
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«Gestionar las personas en los despachos de abogados, su diversidad y talento en un entorno donde el teletrabajo coexistirá con la actividad presencial, son algunos de los retos que se plantean en este nuevo 2021 en el que estamos a punto de entrar.
Un año lleno de incertidumbres en el que ni la llegada de las vacunas a la mayor parte de los países de nuestro entorno aclara cómo va a transcurrir.
Lo que parece claro es que la abogacía de los negocios se adapta de forma rápida a estos cambios y muchos despachos esperan mejorar resultados tras un 2020 complicado, donde la emergencia sanitaria influyó mucho en la actividad de la abogacía de los negocios.
Sobre las personas, la gestión de talento en los despachos de abogados y su forma de optimizar su rendimiento opinan en este reportaje tres expertos en la materia: Javier Mourelo, director de gestión de personas de RSM; Marisa Méndez, psicóloga y «coach», especializada en despachos de abogados, e Ignacio Escobar, experto en RRHH e impulsor del Observatorio de RRHH del sector legal.
Ellos destacan aquello que creen que está por venir a los bufetes.
LOS DESPACHOS ASUMEN EL TRABAJO A DISTANCIA
Para Javier Mourelo, director de personas de la firma de servicios profesionales RSM y antes muchos años al frente de los recursos humanos en Clifford Chance, “sin lugar a dudas, el mayor cambio cultural que las firmas de servicios profesionales se han visto obligadas a implantar en los últimos 25 años es el trabajo a distancia”.
“Hasta la llegada de la pandemia, el trabajo desde casa se veía con demasiada desconfianza por la mayor parte de organizaciones, incluso por las más avanzadas. Hoy, sin embargo, queda claro que nada volverá a ser como antes en cuanto a trabajo presencial”, advierte
Para Mourelo “las palabras clave son flexibilidad y semi-presencialidad: necesitamos el contacto, la cercanía, la co-creatividad. Y, para ello, es necesario que una parte del trabajo siga siendo de manera presencial y en contacto con los compañeros. ¿Qué parte del trabajo semanal? Para mí, la regla 2/3 o 3/2 es la clave: alrededor de dos o tres días a la semana trabajando en la oficina, en equipo, y el resto, a distancia”.
En este contexto señala que “de nuevo, como ya ocurre con tantas normas en materia laboral, la regulación del trabajo a distancia se convierte en una dificultad a la agilidad, a la confianza mutua empresa-trabajador y a la autonomía”.
A juicio de este experto, “el reto en este entorno de menor conectividad es mantener la comunicación y el ‘engagement’ internos: los despachos deben hacer un esfuerzo extra en comunicar, ser transparentes, hacer a sus profesionales partícipes de la vida de la firma. Sin esas acciones, el sentimiento de lejanía se convierte en desapego y el desapego en bajada de compromiso y productividad”.
En su opinión, “junto a la comunicación interna, la comunicación externa y el ‘employer branding’: durante estos meses complicados hemos visto experiencias muy exitosas de reconocimiento y notoriedad, junto a otras más discutibles. El mejor embajador de la marca, sin duda, siempre es el profesional. Y para ello, la mejor receta es que se sienta valorado y cuidado en la firma”.
Javier Mourelo es director de personas de la firma de servicios profesionales RSM.
Desde su punto de vista, “los despachos deben aprovechar el viento de cola de la digitalización ya comenzada desde el inicio de la pandemia para formar a sus profesionales en herramientas y metodologías tecnológicas”.
Junto con este tipo de formación “se mantiene y profundiza la necesidad de la formación en habilidades: algunas tradicionales, como la capacidad comercial, la comunicación, negociación; y otras que irrumpen con fuerza renovada en la pandemia, como el liderazgo, la gestión de equipos y conflictos o la gestión de la diversidad cultural”.
Respecto a las herramientas de reclutamiento, “los despachos con mayor visión de futuro apostarán por un modelo híbrido basado en la objetividad de los procesos y en las ventajas que nos proporciona ya la Inteligencia Artificial en esta materia”.
Sobre el perfil de abogado que se busca cree que se mantiene el mismo “El perfil de abogado se mantiene: perfil muy bueno técnicamente, con capacidad comercial y relacional y con capacidad de liderazgo y gestión a largo plazo. De nuevo, las habilidades y conocimientos digitales y, por supuesto, con capacidad de trabajar en inglés”.
“Un entorno tradicional, como el sector legal tardará aun años en abrazar estas posibilidades, pero en el camino, algunas firmas se adelantarán, ganando sin duda la batalla por el Talento”.
LA IMPORTANCIA DEL BIENESTAR
Para Marisa Méndez, psicóloga y «coach», vinculada al sector legal en los últimos veinte años tanto a nivel de abogada como desde el marketing jurídico “el papel de la salud y bienestar psicológico de los abogados toma un protagonismo importante en los despachos tras el impacto vivido por el coronavirus».
“Es importante buscar un equilibrio para que estos profesionales sean realmente productivos”, afirma.
En este contexto “es bastante lógico que las firmas legales trabajen en la promoción interna del bienestar como un valor a tener en cuenta tanto a nivel de bufete, como de cada profesional que lo configura».
“Se les dará pauta a los propios abogados para sepan gestionar su estrés y su situación en el despacho. Ya está empezando a aparecer en algún despacho interlocutores específicos para resolver este tipo de situaciones”, comenta.
La idea de este tipo de medidas para esta experta es “evitar el síndrome del ‘burn out’, trabajador quemado y que haya que dar de baja a ese profesional. Se van a potenciar los hábitos saludables en el seno de los despachos”.
A su juicio, “para difundir estos valores la comunicación interna será clave en los próximos meses. Hasta ahora los abogados se callaban que estaban desbordados por su trabajo”.
Otra cuestión que señala este experto es que “el panorama aún es de incertidumbre. La llegada de la vacuna no garantiza que volvamos a la normalidad. No es lo mismo la situación de un joven abogado que vive solo de otro profesional casado y con hijos”.
“Los despachos tendrán que compaginar esta variedad de situaciones vitales que tienen en su organización”, avisa.
Para gestionar este tipo de situaciones algunas firmas legales han creado la figura del gestor de la diversidad “va en la línea de que todos trabajamos, pero al final lo hacemos de una forma distinta».
Marisa Méndez es psicóloga, «Coach» y «Strategic Advisor».
“Esa forma distinta puede ser, porque ahora se puede contratar gente de otras jurisdicciones que trabajen en remoto o puede ser gente con situaciones diferentes”, señala.
Marisa Méndez cree que “el reto va ser poder organizar los equipos de manera que tengamos un modelo presencial, remoto y otro híbrido. Las organizaciones serán mas flexibles. Ahora elementos como la confianza o el control hay que distribuirlo. El socio debe delegar en sus equipos porque en muchas ocasiones estarán en remoto”.
Desde esta perspectiva, esta experta cree que “a la hora de contratar habrá que contar con nuevos criterios. Se va a buscar un abogado que tenga una capacidad de autogestión y que inspire confianza en cualquier despacho y que al mismo tiempo demuestre sus competencias digitales. Al mismo tiempo deberá tener mucha capacidad de comunicación asertiva y clara”.
A nivel de promoción, esta jurista considera que “no se pueden crear profesionales de primer o segundo nivel por el hecho que unos teletrabajen más que otros”.
“Si se organiza bien tiene ahora más importancia la gestión de proyectos y tener a los profesionales adecuados para cada asunto. Es el momento del legal ‘Project Management’, sin duda”, destaca.
Otra cuestión que subraya esta experta en gestión de personas “es impulsar y coordinar bien con el despacho la llamada desconexión digital, que es un derecho del ciudadano y que la propia normativa del teletrabajo también lo indica.”
“Todavía hay muchos abogados presionados por teletrabajar en casa. Es muy importante la confianza en estos momentos ante este tipo de relación profesional, distinta de la habitual”, destaca.
Méndez cree que la crisis sanitaria va para largo “los despachos de abogados van a tender a un modelo híbrido entre lo presencial y el teletrabajo como ya han hecho otras empresas. Es el gran reto que tienen tanto los directores de RRHH y los Directores de Proyecto, ahora con peso específico en los bufetes”.
LA GESTIÓN DE PERSONAS CAMBIA
Ignacio Escobar, al frente ahora del Observatorio de RRHH del sector legal en colaboración con Emiliano Cánovas, en el pasado muchos años director de RRHH de Cuatrecasas cree que la pandemia que estamos viviendo ha supuesto una aceleración de muchos cambios en la gestión de personas”
A su juicio esos cambios “ya se venían apuntado desde hace años como consecuencia de la transformación digital y del nuevo ecosistema organizacional y social que estrenamos en el siglo XXI y que mucha gente define con el acrónimo VUCA”.
“Muchos de estos cambios ya se han producido o estaban en vías de hacerlo en muchos sectores antes de la pandemia, sin embargo, en el sector legal, como históricamente ha ocurrido con todo lo que tiene que ver con el management, estaban en una etapa muy incipiente”, comenta.
Escobar cree que “en 2021 veremos en el sector legal una mayor sensibilidad por los temas de personas lo que supondrá un mayor empoderamiento de los profesionales de RRHH que lograrán tener mayor visibilidad y capacidad de toma de decisiones».
Entre esas decisiones a su juicio destaca los siguientes:
“En primer lugar, la Incorporación de nuevas formas de trabajo que fomenten la eficiencia, faciliten la flexibilidad horaria y el trabajo en remoto».
«Cómo ya apuntamos en el primer informe de El Observatorio de RRHH, son cada vez más los estudiantes de derecho que o decidan no ejercer la abogacía o escogen la opción de la función pública al sentirse poco atraídos por un sector que sigue proyectando una imagen marcada por el presencialismo, unos horarios interminables y unas estructuras rígidas y jerarquizadas.
«Facilitar desde RRHH la implantación de marcos de trabajo como Agile será una de las tendencias que marquen 2021, pues no solo pueden tener un impacto positivo en el negocio mejorando la eficiencia de los procesos y aumentado los márgenes económicos, además repercutirá en aligerar la carga de trabajo de los equipos y fomentar unos modelos de management que den más autonomía a los equipos».
Otra cuestión que vislumbra este experto es la “reformulación de las competencias exigibles a los candidatos y candidatas en los procesos de selección y en los ‘assesment'» destinados a decidir las promociones y el desarrollo de la carrera profesional”.
Escobar cree que “en un contexto de trabajo ya totalmente digitalizado en el que el teletrabajo se ha consolidado y en un ecosistema complejo que obliga a despachos y organizaciones del sector legal a tener que ir reajustando constantemente su estrategia y modelo de negocio”.
Ignacio Escobar experto en gestión de personas.
A su juicio, “ser un líder transformador, poseer unas excelentes habilidades digitales, ser un buen gestor de la eficiencia o un manager global serán algunas de las competencias que determinarán la contratación o la carrera de éxito en el sector legal”.
Otra tendencia que vislumbra este experto tiene que ver con la creación e incorporación de nuevos roles que tendrán tanto peso estratégico como los abogados. Figuras como los «paralegales, controllers», «legal process managers», «legal engineers».
«Creo que se convertirán en actores claves en los cambios y el desarrollo de despachos y compañías del sector legal», afirma.
Respecto al papel de los departamentos de RRHH, Escobar cree que habrá cambios “la función de RRHH como la hemos entendido hasta ahora desaparecerá en el corto medio plazo y mutará a un modelo de departamento que estará focalizado en dos actividades”.
En primer lugar, “impulsar el bienestar y salud de los empleados. Los antiguos departamentos de prevención de riesgos van a ganar mucho peso en esta función”.
Y al mismo tiempo como agente de cambio “los profesionales de RRHH se convertirán en impulsores del cambio, trabajando muy de la mano de lo equipos que estén en la primera línea para ayudarles a transicionar hacia los nuevos modos de trabajo y a desarrollar nuevos modelos de management”.
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