El salario ya no es lo único que puede atraer o retener a los trabajadores. En un entorno cada vez más exigente por las empresas, marcado por la diversidad del talento y por una redefinición profunda de la relación entre personas y organizaciones, la compensación deja de entenderse como una cifra aislada y pasa a convertirse en un sistema que comunica cómo una empresa entiende el trabajo, el desarrollo y la equidad.
Así se deprende el II Estudio ‘Compensación salarial e innovación. Un análisis del mercado español 2026’, elaborado por Coverflex, que ha analizado las preferencias de los trabajadores por cuenta ajena en España: los modelos de trabajo, la transparencia salarial y los beneficios flexibles ganan terreno en el peso que dan los asalariados
La transformación del trabajo
Uno de los ejes centrales del cambio es el modelo de trabajo. En 2026, el formato presencial sigue siendo mayoritario y concentra el 68% de los trabajadores. El modelo híbrido se consolida con un 27%, mientras que el trabajo completamente remoto se estabiliza en torno al 5%.
Esta evolución no responde a una marcha atrás, sino a un ajuste pragmático. El trabajo remoto ha demostrado ser eficaz en determinados contextos, pero no funciona igual de bien para todos los roles ni para todas las organizaciones. Al mismo tiempo, el retorno completo a la oficina
choca con expectativas que ya están profundamente interiorizadas. Entre ambos extremos, el modelo híbrido emerge como una solución intermedia que permite mantener estructura y contacto sin renunciar del todo a la autonomía.
El impacto del modelo de trabajo en las decisiones profesionales es claro. El 78% de los empleados afirma que influye de forma decisiva a la hora de permanecer en una empresa o plantearse un cambio, lo que confirma que la flexibilidad ha dejado de ser un beneficio accesorio para convertirse en un elemento estructural de la propuesta de valor al empleado.
Junto a la flexibilidad, la transparencia salarial entra en una nueva fase. En junio de 2026 entra en vigor la Directiva Europea de Transparencia Retributiva, que obliga a las empresas a revisar cómo comunican salarios, rangos y criterios de progresión. Sin embargo, el estudio de Coverflex revela un importante desfase entre la normativa y la percepción del talento: solo el 17% de los trabajadores afirma conocer bien las nuevas exigencias, mientras que una parte significativa se mueve entre el desconocimiento y la información parcial.
Pese a ello, la expectativa es clara. Para los empleados, la transparencia no se limita a conocer una cifra. Implica entender el conjunto de la compensación, saber qué peso tienen los beneficios y las ventajas fiscales que conllevan, y comprender cómo se progresa dentro de la organización.
Radiografía del talento
A primera vista, el tejido empresarial español presenta una imagen equilibrada. Pequeñas, medianas y grandes empresas conviven con un peso similar, sin que exista un tamaño dominante. Sin embargo, cuando el foco se desplaza de las compañías a las personas, la fotografía cambia de forma significativa.
Aunque el número de empresas está repartido de manera homogénea, seis de cada diez trabajadores a cuenta ajena desarrollan su actividad en grandes compañías o estructuras corporativas. Esta concentración condiciona la experiencia laboral de la mayoría del talento, marcada por organizaciones más complejas, procesos más estructurados y políticas de compensación más desarrolladas.
A esta realidad se suma una diversidad generacional inédita. En las empresas españolas conviven hoy cuatro generaciones con trayectorias muy distintas: la Generación Z representa el 19% del empleo asalariado, los Millennials el 32%, la Generación X el 44% y los Baby Boomers el 6%. No se trata solo de una diferencia de edad, sino de experiencias profesionales construidas en contextos económicos, tecnológicos y organizativos muy diferentes.
Mientras las generaciones más jóvenes se incorporan al mercado laboral en entornos digitalizados y con expectativas claras de flexibilidad y desarrollo, las de mayor trayectoria han consolidado su carrera en modelos más presenciales y jerárquicos. Esta convivencia explica por qué conceptos como estabilidad, crecimiento o compensación no significan lo mismo para todos y por qué una única propuesta estándar por parte de las empresas resulta cada vez menos eficaz.
