¿Es el Compliance un escudo legal o el ADN de la organización? Esa fue una de las preguntas que se lazó en la tercera mesa redonda II Congreso ‘Compliance’ en la Actividad Empresarial, organizado por ASCOM.
El Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM) cedió su sede para que Enrique Aznar, presidente del Consejo Asesor de Blockberg; Rubén Domínguez Oberst, ‘Compliance Director’ de Grupo IskayPet y Manuel Rubén Sigüenza Goyburo, responsable de control interno y cumplimiento de Gasib-Cepsa compartieron sus opiniones acerca del rol del ‘Compliance Officer’ más allá de su papel como velador del cumplimiento
Bajo la moderación de Estela Martín, abogada y directora de Comunicación & RSC en Sincro, la mesa, rubricada bajo el título ‘People Risk y cultura: canal, investigaciones, no represalia y fraude interno’, abordó cómo el ‘Compliance Officer’ debe integrarse en un pilar de la cultura corporativa, la integridad individual del rol y cómo el éxito de las funciones del profesional consigan crear un clima de confianza en su figura.
La superación del «Compliance de papel»
Los ponentes coincidieron en que el verdadero reto es pasar de un «Compliance de papel» —basado solo en manuales y certificados— a una cultura de integridad real.
«Es imposible crear una cultura de ‘Compliance’ alineada con la de la empresa sin conocer los valores de la organización. Sino, estaríamos ante un ‘Compliance’ de papel. Las políticas y las certificaciones pueden ser preciosas, pero sin implementación alineada no sirve para nada», señaló Sigüenza Goyburo.
«El verdadero reto del Compliance no es definir normas, sino influir en cómo se toman las decisiones cuando nadie está mirando», señaló por su parte Domínguez, quien definió de esta manera la esencia de la función más allá de la vigilancia.
La conclusión a la que llegaron los ponentes fue la misma: «No debería existir una cultura compliance y una cultura corporativa, sino que debería existir una cultura».
Visibilizar la figura del «Compliance Officer»
Pero ¿cómo se puede conseguir que esta cultura cale en el resto de profesionales? Para Domínguez debe ser a través de una mirada divulgativa: «Que el código ético se sienta muy legal, sino que se ve como carta magna», señaló.
«Tenemos que tener presentes en el día a día… el resto debe ser una colaboración entre entender nuestro rol, aunque es importante no urgente, y no parar hasta que seamos el nº1 de la corporación», finalizó.
Aznar también opta por una línea más de aprendizaje: «Hay que intentar transmitir que no es una función, que es una forma de hacer las cosas. Es una cuestión de ayudar, a veces no se puede prevenir, pero se puede detectar… tenemos que generar esa cultura de que el ‘Compliance Officer’ transmita fraternidad», otorgó.
Entre las opciones para ganar más peso en la empresa, una de las que se comentaron es la que llevan demandando estos profesionales durante años: abandonar la segunda línea y estar donde se toman las decisiones (Comités de Dirección).
Sin embargo, esta idea no encontró consenso entre los ponentes. Domínguez señaló que obviamente tiene ventajas, pero el profesional corre un el riesgo de desconectarse.
«La presencia en el comité de dirección es una declaración de intenciones en un rol de poder. Pero, por otro lado, puede haber una desconexión con el resto de la plantilla. De ahí que se busque también que en los sistemas de estandarización o en las líneas de defensa también tenga una línea de reporte, para mantenernos en los pies de la tierra», opinó.
«Cuanto más independiente sea, mejor. Pero para poder contribuir es importante que el compliance officer conozca la futura regulación, pero sobre todo, qué va a hacer la compañía. Y eso se discute en el comité de dirección. Por eso debe participar en las reuniones», finalizó.
Para Sigüenza Goyburo ganar peso es sinónimo de ganar autoridad, y para ello, no hace falta estar en los sillones. Porque ahí se correría el riesgo de perder la independencia: «Si de verdad se tiene en cuenta independientemente de que se siente en ese comité, se tendrá en cuenta la opinión le da un valor añadido a cualquier decisión tomada desde arriba», señaló.
Independientemente de la silla, todos coincidieron en que es vital tener una línea de reporte directo al Consejo de Administración o al Comité de Auditoría para garantizar que la función no sea bloqueada por la dirección general.
La empatía y la comunicación
Al final, si ‘el Compliance Officer’ quiere dejar de ser el ‘poli malo’ va a tener que ganarse el corazón del resto de los trabajadores.
Los expertos coincidieron en que el éxito de esta transición hacia una cultura de integridad real no reside en la rigidez de los manuales, sino en la capacidad del ‘Compliance Officer’ para actuar como un «traductor» del lenguaje jurídico al lenguaje del negocio y de los empleados.
El ejercicio de la función exige hoy un alto grado de empatía y habilidades emocionales para conectar con las personas que están detrás de los procesos, permitiendo que el responsable de cumplimiento se convierta en un aliado estratégico y humano.
En última instancia, el reto es humanizar la norma a través de una comunicación proactiva y una cultura de fraternidad, demostrando que la integridad es el único camino para que la organización sea verdaderamente sostenible y honesta.
