Un juzgado que cambia de nombre sigue siendo el mismo juzgado. Eso, al menos, es lo que teme el Consejo General del Poder Judicial (CGPJ).
Por eso ha decidido no dejar la transformación de los antiguos juzgados en Tribunales de Instancia al criterio de cada territorio, sino ponerle números, plazos y protocolos escritos.
La Guía de Buenas Prácticas para la Organización de los Tribunales de Instancia, elaborada en el seno del propio CGPJ, tiene 135 páginas.
No es un catálogo de intenciones. Fija porcentajes de cumplimiento, tiempos de respuesta y objetivos concretos en materias tan dispares como la atención al público, el reparto de cargas de trabajo, los señalamientos, la digitalización, la ciberseguridad o la incorporación —todavía incipiente— de la inteligencia artificial.
La reforma que sustenta este cambio es la Ley Orgánica 1/2025, de 2 de enero, de medidas en materia de eficiencia del Servicio Público de Justicia.
Su propósito, sobre el papel, es sencillo: acabar con la fragmentación de órganos que, pese a compartir partido judicial, funcionaban durante décadas como compartimentos estancos, cada uno con sus propios criterios internos.
Los nuevos Tribunales de Instancia se conciben como estructuras más amplias, organizadas en secciones y apoyadas en servicios comunes, capaces —en teoría— de repartir mejor las cargas, cubrir bajas y ausencias, y aprovechar con más eficiencia los recursos disponibles.
El problema es que una ley, por sí sola, no organiza nada. Así lo reconoce la propia introducción del documento: «Toda reforma organizativa de esta magnitud exige algo más que un nuevo marco normativo».
La frase no es retórica. Detrás de ella hay un grupo de trabajo constituido el 18 de marzo de 2025 por iniciativa de la presidenta del Tribunal Supremo y del CGPJ, Isabel Perelló, y una guía dirigida a presidencias de tribunales, letrados de la Administración de Justicia, responsables de servicios comunes y equipos de implantación.
Sus recomendaciones, eso sí, no son vinculantes en el plano procesal: son organizativas, y deben aplicarse sin invadir las competencias de otros órganos.
El profesional, perdido en el laberinto
El apartado dedicado a la atención al público resulta, quizá, el más incómodo de leer. En La Rioja, uno de los tres territorios piloto junto a Murcia y Extremadura, se ha detectado una «desafección con el nuevo modelo organizativo» entre abogados, procuradores y graduados sociales.
Las quejas son recurrentes: falta de información, dificultad para localizar procedimientos, problemas crecientes para contactar con funcionarios y letrados de la Administración de Justicia.
Frente a ello, la guía propone algo tan básico como separar canales: una ventanilla para profesionales, otra para el resto de la ciudadanía.
En La Rioja ya se ha ensayado. También se rectificó sobre la marcha una decisión inicial —turnos rotatorios indiferenciados del cuerpo de auxilio judicial en las vistas— que la práctica demostró insostenible sin cierta especialización por jurisdicciones.
La conclusión del CGPJ encierra una idea esencial: una organización judicial excelente no limita la independencia de jueces y magistrados, sino que la fortalece.
Los objetivos, en cualquier caso, son exigentes. Espera presencial inferior a 15 minutos. Más del 85% de las consultas resueltas en el primer contacto. Satisfacción por encima de ocho puntos sobre diez.
Para los profesionales, el listón sube todavía más: 90% de resolución en primera respuesta y un plazo máximo de 24 horas. Las reclamaciones, lejos de archivarse sin más, deberán registrarse, clasificarse y analizarse por tendencias; más del 95% tendrá que contestarse en plazo, con un tiempo medio inferior a 15 días.
Especialización sí, pero sin rigidez
La segunda gran apuesta de la guía es organizativa puertas adentro. Equipos especializados por jurisdicción —civil, penal, familia, violencia sobre la mujer, mercantil, contencioso-administrativo, social— porque la especialización, dice el documento, reduce errores y mejora la calidad técnica.
Pero especialización sin polivalencia es fragilidad: de ahí que se plantee formación cruzada, rotaciones programadas y protocolos de sustitución definidos con antelación, para que la baja de una sola persona no paralice una unidad entera.
El equilibrio de cargas se convierte, en este esquema, en un indicador más: la diferencia de trabajo entre equipos no debería superar el 15%.
Y hay funciones que, por su naturaleza crítica, exigen equipos estables: guardias, atención a víctimas, ejecución, señalamientos, expedientes complejos.
Un manual único, agendas compartidas y expediente electrónico
Nada de esto sirve si la información depende de quién conoce a quién. Por eso cada Tribunal de Instancia debería contar, antes de arrancar, con un instrumento general de coordinación y un manual organizativo único: organigrama, directorio funcional, protocolos internos, reglas de gestión documental.
Las comunicaciones internas quedarán registradas y deberán responderse en menos de 24 horas; habrá reuniones mensuales de coordinación con acta y seguimiento de acuerdos.
Los señalamientos, fuente histórica de suspensiones evitables y conflictos de agenda, se gestionarán mediante calendarios electrónicos compartidos que integren vistas, guardias, videoconferencias y recursos materiales.
El margen de error tolerado: por debajo del 1%. Las suspensiones evitables, por debajo del 5%. Y para que los protocolos no se conviertan en papel mojado, el CGPJ exige al menos dos auditorías organizativas anuales.
La digitalización, por su parte, deja de ser una opción. El expediente judicial electrónico debe convertirse en el soporte habitual de toda la actividad procesal —la convivencia prolongada entre papel y digital, advierte el documento, solo genera duplicidades—.
La meta: más del 95% de expedientes íntegramente electrónicos, 99% de documentos correctamente digitalizados, 98% de accesos satisfactorios. Antes de que un tribunal entre en funcionamiento, deberán auditarse equipos, redes, aplicaciones procesales y sistemas audiovisuales, además de realizarse pruebas de carga y simulaciones de contingencia.
IA con freno de mano
El apartado más observado, sin embargo, será probablemente el de la inteligencia artificial. El CGPJ apuesta por automatizar tareas repetitivas —generación de documentos, avisos, estadísticas, control de plazos, comunicaciones masivas, alertas— para liberar tiempo destinado a decisiones que exigen criterio jurídico. El objetivo: automatizar más del 30% de estos procesos y reducir tiempos por encima del 20%.
Sobre la IA propiamente dicha, el tono es deliberadamente cauto. Se habla de clasificación documental, distribución de cargas, detección de incidencias, explotación estadística y asistencia administrativa. Nada de sustituir la decisión judicial.
La recomendación es empezar con proyectos piloto, evaluar riesgos antes de implantar y mantener supervisión humana constante.
En seguridad informática, el documento pide doble autenticación, control de accesos, copias de respaldo y, de nuevo, dos auditorías al año.
Cada tribunal deberá disponer, además, de un cuadro de mando actualizado a diario, con más de 25 indicadores sobre entrada y resolución de asuntos, pendencia, ejecuciones, cargas e incidencias.
Habrá una primera evaluación a los tres meses de la implantación, otra a los seis y una revisión anual, que deberá incorporar también la opinión de ciudadanos y profesionales —no solo los datos internos de productividad.
El documento no elude, tampoco, el coste humano del cambio. Reconoce que la reorganización genera estrés e incertidumbre entre el personal, y propone evaluaciones de riesgos psicosociales, programas de apoyo y una distribución equilibrada del trabajo
La conclusión del CGPJ encierra una idea esencial: una organización judicial excelente no limita la independencia de jueces y magistrados, sino que la fortalece.
Cuanto más previsible sea el funcionamiento de un tribunal, sostiene el documento, mejores condiciones tendrán jueces y magistrados para ejercer su función.
Queda por ver si el resto de comunidades autónomas asume esta hoja de ruta con la misma disciplina que, según la propia guía, ha exhibido hasta ahora el trío pionero: La Rioja, Murcia y Extremadura.
