Opinión | Empresas en tinieblas tras el apagón y la falta de prevención

El corte eléctrico del 28 de abril dejó al descubierto una vulnerabilidad estructural y emocional en el tejido empresarial español

España y Portugal, sacudidas por el sorpresivo apagón del 28 de abril de 2025, vivieron mucho más que una simple interrupción técnica. Lo ocurrido expuso con crudeza las fragilidades de un modelo empresarial y organizativo que aún no ha interiorizado la importancia de prepararse para lo inesperado.

Lo que empezó como una desconexión del sistema eléctrico europeo desembocó en una lección urgente sobre las consecuencias de no invertir en resiliencia, previsión y salud organizacional.

A las 12:32h, una brusca caída de 15 gigavatios desconectó la Península Ibérica del resto del sistema eléctrico continental.

En apenas unos minutos, miles de oficinas, comercios, industrias y hogares se vieron paralizados. Pero la verdadera emergencia no fue solo la pérdida momentánea de energía: fue el desconcierto masivo que se desató y el miedo acumulado por la falta de información clara.

A esto añadiria  la recomendación del ya conocido «kit-mochila» de emergencia generando confusión.

Este apagón nos permitió experimentar, en primera línea, el profundo déficit energético y estratégico que arrastra España en comparación con otros países.

Son los que llevan años apostando por redes inteligentes, sistemas de almacenamiento robustos y una distribución energética descentralizada, España aún camina con lentitud.

Ayer, seguí la cobertura de medios alemanes, sorprendía la serenidad con la que explicaban que un evento como el vivido en la Península sería imposible sucediera en su país, gracias a décadas de preparación e inversión preventiva.

Francia, los países nórdicos, Suiza o Japón también han convertido la prevención en un elemento cultural transversal, tanto en sus gobiernos como en el tejido empresarial. Allí, los simulacros y tecnologías de respaldo no son una rareza, sino parte del día a día.

Aunque el apagón fue breve, su impacto profundo. Más allá de lo técnico, generó ansiedad, bloqueos emocionales y desconexión psicológica.

En ámbitos laborales, las consecuencias fueron tangibles: empleados atrapados en ascensores, oficinas sin comunicación, sin conectividad ni instrucciones claras. El caos organizativo reveló una ausencia crítica de protocolos sólidos y de liderazgo eficaz para gestionar emergencias.

MÁS DEL 30 % DE LA FUERZA LABORAL MUESTRA SÍNTOMAS DE AGOTAMIENTO EMOCIONAL

No se trata solo de un estrés puntual. En un contexto donde más del 30 % de la fuerza laboral española muestra síntomas de agotamiento emocional, situaciones como la del 28A pueden traducirse en aumentos significativos de bajas médicas, pérdida de confianza interna y un deterioro en la cohesión y rendimiento de los equipos.

Esta experiencia debería hacernos reflexionar. Japón, por ejemplo, rediseñó su estrategia energética tras la catástrofe de Fukushima. Desde entonces, muchas empresas privadas han incorporado soluciones híbridas de respaldo: paneles solares, baterías autónomas, sistemas des conectables.

Hoy, buena parte del sector privado japonés puede seguir funcionando incluso en caso de cortes prolongados. En España, son pocas las empresas que cuentan con este tipo de recursos.

Noruega o Suecia también han ampliado la visión de la prevención, integrando el bienestar psicológico como parte fundamental de sus planes de continuidad. No se limitan a la infraestructura técnica: contemplan entrenamientos emocionales, liderazgo bajo presión y protocolos de recuperación humana tras una crisis.

En este contexto, las pymes españolas representan el punto más vulnerable de la cadena. A diferencia de las grandes compañías del IBEX-35, que cuentan con recursos para amortiguar impactos, la mayoría de pequeñas y medianas empresas no dispone ni de planes de contingencia actualizados, ni de sistemas de respaldo energético, ni de personal entrenado para gestionar crisis complejas.

Esa vulnerabilidad no solo es un problema operativo: es un factor de pérdida de competitividad en un mundo que se enfrenta a desafíos cada vez más impredecibles. Las empresas deben entender que la resiliencia no es una moda, sino una necesidad estratégica.

Hoy, prevenir no es solo cuestión de tecnología, sino de enfoque integral.

Considero que hay medidas urgentes que deben implementarse: revisar los planes de continuidad operativa, adaptar sistemas de respaldo según la actividad, formar a los equipos en gestión emocional y liderazgo en crisis, establecer canales de comunicación funcionales incluso sin red y contemplar apoyo psicológico post-evento.

Anticiparse deja de ser opcional, es rentable. Es un activo estratégico en un escenario global marcado por la transición energética, el cambio climático y la inestabilidad geopolítica.

Hay que actuar desde ahora con previsión jurídica, organizativa y emocional. Las empresas que integren esta cultura preventiva estarán mejor posicionadas para asegurar su continuidad, cumplir con los estándares normativos y responder a las exigencias ESG. Son activos valiosos del presente y del futuro.

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