La complejidad intrínseca de los grandes proyectos de construcción e infraestructuras, las trampas de los contratos internacionales y los errores más frecuentes que llevan a un arbitraje largo y costoso centraron el debate de la mesa redonda sobre eficiencia y estrategia en arbitraje de construcción y energía.
Una mesa que se celebró en el marco del Open de Arbitraje 2026, que estos días reúne a 650 profesionales de todo el mundo en la Estación Gran Teatro Príncipe Pío de Madrid.
Bajo el nombre de Gran Premio de Mónaco —el circuito más corto del calendario de Fórmula 1, lento, exigente y absolutamente condicionado por la estrategia—, la sesión fue moderada por Ángel Domínguez, director de Delay Expert en Tudor Rose, Inglaterra, quien no tardó en establecer el paralelismo con el arbitraje de construcción: «Demandante, exigente y condicionado a la estrategia. Todas esas palabras pueden describir un arbitraje complejo de construcción».
El panel lo integraron Pedro José García, «Head of Contract Management» en Sacyr; Ricardo Cuesta, abogado y árbitro internacional con más de treinta años en el sector; Josep Gálvez, barrister en 4-5 Gray’s Inn Square de Londres; y Edward Foyle, socio de Fenwick Elliott.
¿Complejidad real o excusa?
La primera pregunta fue directa al hueso: ¿es la complejidad del sector una realidad o una excusa para justificar sobrecostes y reclamaciones?
Pedro José García, que habla desde la trinchera de quien desarrolla la infraestructura, no dudó. «No es una excusa.
Estamos hablando de un sector tremendamente complejo», afirmó, enumerando los factores que lo hacen así: la dificultad técnica de los proyectos, la coordinación de múltiples disciplinas, las relaciones con comunidades locales, la geopolítica y, sobre todo, el factor humano y cultural.
Para ilustrarlo recurrió a un diccionario británico-español que alguien le regaló al llegar a Reino Unido, donde las expresiones venían en tres columnas: lo que el británico dice, lo que el español entiende y lo que el británico realmente quiere decir.
«We could consider», dijo entre risas. «Nosotros entendemos que quizás podríamos considerar, pero él en realidad el inglés está diciendo: tienes que hacerlo como yo digo».
Un ejemplo que arrancó carcajadas en la sala pero que encerraba una reflexión seria sobre los malentendidos culturales que alimentan los conflictos internacionales.
Contratos para gestionar o para litigar
Ricardo Cuesta abordó una de las preguntas más incómodas del debate: si los contratos de construcción se diseñan para gestionar proyectos o para defender posiciones futuras en disputas.
«La dicotomía es falsa», respondió. «Se negocian con un ojo en la ejecución y otro en el posible conflicto. Eso no es patológico, es consecuencia de décadas de experiencia».
Citó a Bernie Ecclestone, quien según la leyenda arbitral firmaba contratos advirtiéndole a la contraparte que él no lo haría, para subrayar cómo ciertos contratos EPC se firman sabiendo que son problemáticos.
Apuntó también a la «trampa procesal de los avisos» —la obligación de notificar incidencias en plazos brevísimos bajo pena de perder derechos— como uno de los puntos más delicados en la negociación de contratos internacionales, especialmente para empresas españolas y latinoamericanas poco acostumbradas a la rigidez anglosajona.
La película que ya lleva tiempo rodándose
Josep Gálvez aportó la perspectiva del «barrister» londinense, y de un árbitro internacional, con una imagen que caló en la sala.
Cuando un abogado aterriza en un caso de construcción, explicó, la película lleva tiempo proyectándose sin él. «Es como llegar a casa y que tu pareja esté viendo una película por la mitad. Intentas identificar a los personajes y entender hacia dónde va».
En su experiencia, el 90 % de las veces el procedimiento ya está en marcha cuando el abogado entra en escena: no hay todavía una demanda arbitral formal, pero sí un rastro de correos, notificaciones y comunicaciones que han ido definiendo las posiciones de las partes. Y ese rastro, advirtió, puede condicionar todo lo que viene después.
Desde esa posición de llegada tardía, Gálvez subrayó que su primera tarea es siempre la misma: no complicar más lo que ya es de por sí complejo.
Eso implica resolver cuanto antes las grandes preguntas del derecho internacional privado que a menudo nadie se ha hecho durante la relación previa entre las partes: ¿cuál es la ley aplicable al contrato?, ¿qué tribunal o institución arbitral es competente?, ¿cuál es la sede del arbitraje?, ¿ante quién se solicitan medidas cautelares si es necesario?
Su principal advertencia fue la de las cláusulas híbridas, a las que calificó de «situaciones a veces traumáticas» en la práctica.
Puso un ejemplo concreto: un contrato sometido al derecho español general, con reglas de la London Court of International Arbitration y sede en Londres, donde las propias reglas de la institución se someten al derecho inglés. «¿Qué ocurre cuando algo va mal?».
La pregunta no era retórica. Ese tipo de construcciones se agrava cuando el árbitro designado tiene que resolver cuestiones de derecho inglés para las que no está cualificado. «Al final la pregunta incómoda es: ¿por qué hemos llegado hasta aquí? Y a veces la respuesta no me gusta nada».
La voz de Londres: expertos y resolución temprana
Edward Foyle, socio de Fenwick Elliott, centró su intervención en dos ejes.
El primero, la gestión de los expertos: defendió su involucración temprana en el proceso, incluso desde las primeras conferencias de gestión del caso, para evitar que las partes lleguen al arbitraje con peritos que trabajan sobre conjuntos de datos distintos y cuyas conclusiones son difícilmente comparables por el tribunal.
El segundo, los mecanismos escalonados de resolución —y en particular los Dispute Boards—, a los que reivindicó como herramientas genuinamente eficaces respaldadas por una encuesta del King’s College de Londres y Simmons & Simmons.
Su virtud principal, explicó, es que mantienen a los equipos del proyecto en conversación durante la ejecución de la obra, evitando que todos los conflictos queden aparcados para el final, cuando los recuerdos se han difuminado y los documentos se han extraviado.
Quién lidera cuando llega la bandera roja
Pedro José García reivindicó el papel de los equipos de gestión contractual como nexo imprescindible entre el mundo técnico y el jurídico.
«Cuando el arbitraje es ya una realidad, el equipo que llega al paddock tiene que tener la telemetría lista: esto es lo que ocurre, este es mi diagnóstico, aquí lo tienes».
Una figura, la del contract manager, que a su juicio se infravalora sistemáticamente en el sector pero que puede ser decisiva tanto para ganar un arbitraje como para evitarlo.
El debate cerró con una coincidencia unánime entre los cuatro panelistas: el mejor arbitraje de construcción es el que nunca llega a celebrarse.
