Históricamente las firmas de abogados han primado la faceta técnica y la capacidad de trabajo de sus profesionales frente a cualquier otra habilidad.
Este enfoque ha supuesto que muchos de los socios de estas firmas sean en su mayoría unos excelentes abogados, en algunos casos, los menos, grandes comerciales y en general unos gestores con mucho margen de mejora.
Jordan Furlong, en su artículo How compensation plans are wrecking law firms (Cómo los planes de compensación están arruinando los bufetes de abogados), refleja cómo el modelo de compensación en las firmas ha venido reforzando este modelo de abogado.
Afortunadamente, y a pesar del panorama un poco apocalíptico del autor, estos modelos están cambiando porque el perfil del socio que las firmas de abogados necesitan en esta nueva era digital es otro.
Nuevos tiempos
El último periodo de recesión vivido entre 2007 y 2008 fue un punto de inflexión en las firmas, al igual que para el resto de sectores.
Desaparecieron clientes y áreas de especialización muy rentables, los clientes ajustaron sus partidas presupuestarias destinadas a servicios jurídicos y nacieron nuevas firmas que con infraestructuras más pequeñas daban las mismas prestaciones a un precios más competitivos.
La época de las vacas gordas en la que el trabajo llegaba solo y no había límite en las horas de trabajo se acercaba a su fin y empezaba otra en la que iba a quedar en evidencia, entre cosas, el modelo de socio que hasta entonces había existido y ponía en valor la importancia de la gestión, del management, algo por otra parte normal en cualquier otro sector.
El nuevo socio, además de trabajar mucho y ser un excelente jurista, tiene que ser un gestor, un «manager», con todo lo que esto supone.
A todo este panorama le siguió sin solución de continuidad la llegada de la digitalización que conllevaba la transformación de sus clientes, la aparición de nuevos desafíos jurídicos que requieren otras enfoques legales, el nacimiento del “legaltech”, la incorporación de los “millenials” y “centenials” al mercado laboral …
Todos estos cambios han ocurrido en un periodo muy corto en el que no ha dado tiempo a que se completara una sucesión generacional en el “partnership” de las firmas.
Los socios que habían surgido y desarrollado su carrera con éxito en el modelo tradicional han visto como de repente cambian las reglas de juego y tienen que asumir en tiempo récord unas responsabilidades y desarrollar unas habilidades que hasta entonces no habían estado en su “mindset” (modo de pensar) y para el que nadie les ha preparado.
Y las firmas, ¿cómo están gestionando estos cambios?
La manera en que las firmas están afrontando estos cambios puede representarse en una campana de Gauss en el que el eje inferior representa el grado de transformación alcanzado.
En el vértice izquierdo están los despachos que siguen trabajando bajo un enfoque tradicional, normalmente despachos pequeños liderados por socios que están cerca de su jubilación, que no aspiran a que su legado lo continúen nuevas generaciones y que cuentan con un tipo de cliente, contemporáneo a estos socios y que le seguirá siendo fiel en el medio plazo.
En la otra punta de la curva de la campana de Gauss están los despachos que han surgido en esta nueva era y que ya desde sus inicios incorporan nuevos enfoques en su aproximación a los clientes y en la manera de prestar sus servicios, incorporando la tecnología (legaltech) y el management en todo el proceso productivo.
Y entre estos dos extremos de la curva están la mayoría de las firmas, que han nacido y crecido en el modelo tradicional pero que en mayor o menor medida han empezado a transformarse para adaptarse a estos nuevos cambios. Aquellos despachos que han contado con una gestión profesionalizada de sus RRHH vienen trabajando desde hace unos años en varias lineas de acción.
- Revisando sus modelos de competencias y planes de formación, incorporando acciones orientadas al desarrollo de “soft skills” como la capacidad comercial, gestión de equipos, el liderazgo o la capacidad de gestión.
- Actualizando sus esquemas de evaluación, criterios de promoción y políticas compensación para reforzar el desarrollo de estas habilidades.
- Seleccionando perfiles que además de tener una excelente preparación técnica, demuestren tener estas nuevas habilidades o el potencial para desarrollarlas
Todo esto ha permitido que empiece a incorporarse al “partnership» nuevos socios y socias más preparados en la faceta del management.
Sin embargo el reciclaje de los socios que han crecido en el modelo anterior y que les queda margen de recorrido profesional ha avanzado menos por diferentes motivos:
(i) generacionalmente presentan más resistencias al cambio;
(ii) forma parte de un colectivo que suele estar fuera de las políticas de RRHH;
(iii) en muchos casos ostentan posiciones de responsabilidad en la firma que les lleva a evitar cualquier señal de vulnerabilidad o capacidad de autocrítica, sobre todo en una cultura tan competitiva como son es la de los despachos de abogados.
Algunas firmas han empezado a dar algunos pasos, abandonando políticas de compensación basadas en el modelo del “eat what you kill” (come lo que mates) e incorporando a sus procesos de asignación de «units» criterios de evaluación como la rentabilidad, la gestión presupuestaria, la rotación en sus equipos, la generación de negocio para terceros y por tanto que no solo incluyan la originación o facturación.
Otras han comenzado a incorporar competencias en sus procesos de evaluación para la promoción de sus nuevos socios, competencias como líder transformador, gestor de la eficiencia o impulsor de la productividad y que están en las antípodas de las competencias del perfil de socio que no hace promoción y que solo mete horas de trabajo o del que no sabe comunicarse con sus equipos ni dar feedback o del que desconoce como hacer un business plan o fomentar la cultura corporativa.
