La salud laboral ha entrado por fin en el debate judicial español. Lo ha hecho, además, al calor del foco que inevitablemente proyecta la carrera judicial.
El reciente conflicto abierto en el seno del Consejo General del Poder Judicial sobre la aplicación de la prevención de riesgos laborales a jueces y magistrados ha puesto sobre la mesa una verdad incómoda para todos, en especial para el gobierno de los jueces y, sobre todo, para el Ministerio de Justicia.
La Justicia española funciona desde hace muchos años apoyada en la sobrecarga estructural y normalizada de los que trabajamos en ella.
Sin embargo —para variar—, el foco público se ha posado exclusivamente sobre la Carrera Judicial. Y, sin negar la importancia del debate, conviene señalar algo elemental en la actualidad.
Si hay un colectivo en el que la salud laboral está hoy especialmente comprometida por el diseño real de los nuevos Tribunales de Instancia, ese es el de los Letrados de la Administración de Justicia.
Me consta que otro tanto ocurre con los Gestores, Tramitadores y Auxilios Judiciales, pero es a ellos a quienes les corresponde reivindicarlo.
El nuevo sistema, además de redefinir las estructuras judiciales, ha alterado profundamente la escala de responsabilidad de los LAJ.
En muchos partidos judiciales y, de forma especialmente intensa, en el ámbito penal, el LAJ ha dejado de trabajar dentro de la lógica reconocible de un órgano concreto y se le ha insertado —sin transición, sin preparación, sin elección, podría decirse que se les la ha trasplantado—en una organización expansiva, transversal y difusa.
Traducido al trabajo diario, eso significa más órganos servidos, más personas coordinadas, más decisiones organizativas, más incidencias y menos capacidad real de control.
Evidencia fría
Es una afirmación que hago más allá de una simple percepción subjetiva. La baso en la evidencia fría de los números de las RPT de los Servicios Comunes de los Tribunales de Instancia que están medio escondidas en los enlaces dispersos de páginas web del Ministerio y las Comunidades Autónomas.
Un ejemplo elocuente es el de Málaga, uno de los partidos judiciales más grandes y complejos de España, con 768.376 habitantes, que en su estructura anterior estaba servido por 14 Juzgados de Instrucción, 4 de Violencia sobre la Mujer, 15 de lo Penal, 14 de lo Social, 8 de lo Contencioso-Administrativo, 22 de Primera Instancia, 3 de lo Mercantil, 3 de Menores y 1 de Vigilancia Penitenciaria.
Con la NUMO parece que hay barra libre y se han implantado unos Servicios Comunes que permiten que un solo LAJ quede funcionalmente inserto en un ecosistema de trabajo que asiste a más de 15 jueces, con decenas de funcionarios a coordinar, guardias, incidencias, sustituciones y circuitos procesales simultáneos.
Y todo ello, además, sobre una realidad objetiva de sobrecarga: en Málaga, los Juzgados de Primera Instancia trabajan al 243 % de su módulo teórico, los de lo Social al 223 %, los de lo Penal al 204 %, los de Instrucción al 161,44 %, los de lo Mercantil al 300,69 % y los de lo Contencioso-Administrativo, sencillamente, al 410 %.
No estamos, por tanto, ante una sensación subjetiva de agotamiento. Esos datos corresponden a 2024, en la actualidad, no tengan duda, los datos habrán empeorado.
La tesis es simple. El sistema exige hoy a muchos LAJ un nivel de disponibilidad, control, polivalencia y sustitución que no está siendo tratado como un problema de salud laboral, cuando en realidad lo es de manera frontal.
Conviene, además antes de seguir, despejar una objeción tan recurrente como intelectualmente pobre. Sí, existen LAJ que no cumplen como deben, que se limitan a firmar cuando se les dice o que han vaciado materialmente el contenido de su función. Nadie sensato lo niega. Pero de esa realidad no se sigue la conclusión que algunos pretenden extraer.
No demuestra que la salud laboral de los LAJ no sea un problema. Demuestra, en todo caso, que los mecanismos de detección, control y exigencia de responsabilidad no están funcionando con la eficacia debida. Exactamente igual que ocurre, por cierto, en otros cuerpos de la Administración de Justicia.
No existe ningún estudio serio que permita afirmar que ese tipo de conductas sea más frecuente entre los LAJ que entre jueces, magistrados o funcionarios.
Y, desde luego, la eventual existencia de profesionales que no estén a la altura de su puesto no puede servir de coartada para ignorar la situación de quienes sí estamos sosteniendo, a costa de nuestro tiempo, nuestra energía y nuestra salud, el funcionamiento real de una NUMO que demasiadas veces parece diseñada al margen de cualquier límite humano razonable.
I. Un nuevo mapa de exigencia
El discurso oficial sobre los Tribunales de Instancia se ha construido sobre palabras atractivas pero huecas de contenido real. Eficiencia, flexibilidad, racionalización, especialización, homogeneidad. Todas ellas tienen un componente legítimo que nadie cuestiona.
El problema surge al pasar del papel —de la multitud de normas en que se contienen—al trabajo diario de quienes debemos darles vida y hacerlas realidad en los cientos de miles de pleitos que inundan los inoperantes Sistemas de Gestión Procesal.
En la práctica, los LAJ no solo mantenemos nuestras funciones nucleares de dirección técnico-procesal, documentación, impulso y ordenación.
A ello se suma ahora una dimensión mucho más intensa de dirección organizativa, coordinación transversal, control de flujos, absorción de incidencias, redistribución interna de cargas, interlocución constante con jueces, funcionarios, servicios comunes, decanatos, fiscalía, policía judicial y órganos de gobierno.
Esta es la realidad a la que nos enfrentamos ahora. Nos han empujado a dar un salto que traspasa lo teórico y se plasma en lo físico, en lo que hacemos a diario en nuestro ámbito laboral los LAJ.
De hecho, hay compañeros que, en el nuevo modelo, pueden encontrarse en la tesitura de asistir funcionalmente a más de quince jueces, organizar el trabajo de una plantilla elevada de funcionarios, sostener la trazabilidad de varios circuitos procesales simultáneos y, además, asumir sustituciones derivadas de vacaciones, permisos, bajas, guardias o vacantes.
En algunos casos, todo ello en una misma semana. Y en otros, en un mismo día. Es fácil de comprender que estamos ante una transformación en la naturaleza del riesgo profesional, más que una mera intensificación de la carga laboral.
II. La sobrecarga del LAJ se ha vuelto sistémica
Durante los últimos veinte años, la sobrecarga de trabajo del LAJ ha sido tratada como un problema de oficio. Algo consustancial al puesto.
Una especie de peaje natural por ocupar una posición de responsabilidad en un engranaje tensionado. Ese enfoque era ya discutible antes de la LO 1/2025. Hoy es insostenible.
Nos adentramos en un escenario en el que ya no importa si un LAJ trabaja mucho. Eso siempre ha ocurrido. La cuestión es otra. Lo que pretendo plantear con este artículo es si el sistema está imponiendo niveles de responsabilidad, dispersión funcional y sustituciones incompatibles con una protección mínimamente seria de la salud laboral.
Y la respuesta a esa cuestión, cada vez con menos margen para el autoengaño, es afirmativa.
El LAJ del modelo tradicional podía padecer picos de trabajo severos. El LAJ del Tribunal de Instancia, en la mayor parte de casos, se mueve en un ámbito distinto.
La sobrecarga no es solo una consecuencia del aumento constante de litigiosidad —favorecido también por una población española que ya roza los 50 millones de habitantes—, sino que está incrustada en el propio diseño de la NUMO.
La razón de fondo se encuentra en la cantidad de personas, órganos, bandejas, incidencias y contingencias que orbitan sobre el puesto. La diferencia es capital. Porque una cosa es tener mucho trabajo. Otra, muy distinta, es ocupar una posición organizativa en la que cualquier desajuste del sistema acaba subiendo por gravedad hasta la mesa del LAJ.
Si falta un funcionario, si una guardia descuadra la planificación, si una baja deja sin cobertura un grupo, si hay que reasignar cargas, si una entrada urgente altera el circuito ordinario, si se produce una disfunción entre secciones, si hay que sostener varios órganos con distinta lógica procedimental, si además existe una sustitución activa de otro compañero, la respuesta casi siempre converge en el mismo punto. Ese punto es hoy de un número elevado de LAJ.
III. La paradoja del nuevo modelo. Más mando formal, menos capacidad de influencia real
Hay una paradoja poco explicitada en el debate público. El nuevo modelo ha reforzado el papel organizativo del LAJ, pero no necesariamente ha incrementado en la misma medida sus márgenes efectivos de control.
En teoría, el LAJ aparece con más poder. La realidad es que en la mayoría de los casos lo que tiene es más exposición a situaciones que no puede controlar.
La diferencia entre poder formal y capacidad real de decidir es decisiva para entender la salud laboral. Un puesto se vuelve especialmente tóxico cuando concentra responsabilidad sin contar con instrumentos suficientes para modularla. Y eso es exactamente lo que está ocurriendo en numerosos Tribunales de Instancia.
Se exige al LAJ que ordene, que redistribuya, que garantice continuidad, que absorba incidencias, que mantenga la trazabilidad del trabajo, que preserve la respuesta jurisdiccional, que evite cuellos de botella, que cubra vacíos humanos y funcionales.
Pero, al mismo tiempo, muchas de las variables críticas que determinan esa carga no están verdaderamente bajo su control: plantillas insuficientes y diezmadas por bajas, vacaciones y jubilaciones, coberturas tardías, sustituciones de facto no sostenibles, dispersión física de equipos, rigidez de ciertas adscripciones, infraestructuras imperfectas y mal diseñadas para el nuevo modelo, herramientas tecnológicas que añaden fricción en lugar de aliviarla.
El resultado es un patrón clásico de deterioro laboral. Responsabilidad máxima con capacidad real limitada. Esa es una de las combinaciones más dañinas que existen en prevención de riesgos psicosociales.
IV. La sustitución ha dejado de ser un apoyo excepcional
Hay un segundo elemento que agrava extraordinariamente la situación y que, sin embargo, sigue siendo tratado administrativamente como si fuera un mero ajuste de agenda: las sustituciones.
El Reglamento Orgánico del Cuerpo prevé con normalidad los sistemas de sustitución y prioriza, además, la cobertura de servicios esenciales como vistas y guardias.
También reconoce, tras la reforma de 2024, ciertos mecanismos compensatorios, como las libranzas asociadas a sustituciones y a la guardia ordinaria. Pero la realidad es mucho más áspera que la norma.
Las sustituciones en la NUMO son ahora una constante estructural. Dejan de ser un instrumento razonable de continuidad y pasa a convertirse en un multiplicador de riesgo.
Además de por la carga material añadida, por la fragmentación cognitiva que comporta. Sustituir no es únicamente “llevar otro juzgado” o “sacar otro grupo”.
Sustituir significa, en la práctica: responder por asuntos ajenos, entrar en dinámicas de trabajo ya rodadas por otro, absorber urgencias no planificadas, gestionar criterios distintos, cubrir periodos especialmente sensibles como vacaciones o bajas prolongadas, y hacerlo, además, sin haber dejado de sostener la propia carga ordinaria.
Eso tiene un coste altísimo. No solo de tiempo. De atención, de foco, de continuidad mental y de desgaste decisorio. De hecho, la huida de muchos LAJ por la vía de escape de una jubilación que otras circunstancias se habría pospuesto es una realidad a la que asistimos a diario.
V. Guardias, coordinación y disponibilidad permanente
Si hay un espacio donde la salud laboral del LAJ se vuelve más visible es el de las guardias. Y no únicamente por la intensidad puntual del servicio, sino por la prolongación de sus efectos.
La guardia no es solo una jornada más exigente. Es una alteración del régimen de trabajo que repercute antes, durante y después del servicio.
Afecta a la planificación del despacho, a la capacidad de recuperación, al descanso efectivo y a la organización del resto del equipo.
El reconocimiento normativo de libranzas tras guardia o por sustituciones no elimina el problema. Lo mitiga parcialmente, y solo sobre el papel si la organización permite realmente disfrutarlas.
El problema de fondo es otro. En el marco de los Tribunales de Instancia, la guardia no se inserta ya en un ecosistema simple.
Ahora se desarrolla en una estructura donde el LAJ puede estar simultáneamente sometido a exigencias de continuidad en su área ordinaria, coordinación de personal numeroso y disperso en distintos servicios, respuesta inmediata a incidencias variadas —desde registros simultáneos hasta habeas corpus, por poner dos ejemplos—, eventual cobertura funcional de otros espacios del sistema.
A esto debemos añadir la atención constante a las bandejas de entrada de Sistemas de Gestión Procesal diseñados para entornos muy distintos, que obligan a entrar y salir decenas de veces para hacer frente a las distintas plazas judiciales.
Y, por supuesto, garantizar con fe pública judicial actuaciones judiciales videograbadas en plataformas que siguen teniendo como epicentro la plaza judicial, no el servicio común.
Todo ello genera una disponibilidad casi permanente, aunque no siempre visible. Y la disponibilidad sostenida es uno de los factores más corrosivos para la salud laboral en puestos de alta responsabilidad. No todo riesgo es físico.
No todo deterioro produce una baja inmediata. Hay formas de desgaste institucionalmente silenciosas que en estos primeros meses se esparcen entre los LAJ como un gas venenoso, imperceptible al comienzo pero que será letal si no se ataja.
VI. La gran anomalía: nadie está midiendo de verdad la carga del LAJ
El conflicto abierto en torno a jueces y magistrados ha hecho emerger una idea jurídicamente poderosa. La carga de trabajo, además de ser un problema organizativo es sobre todo una cuestión de salud laboral.
El Tribunal Supremo lo ha afirmado con claridad para la Carrera Judicial. La pregunta inevitable es esta: ¿por qué esa lógica no se está aplicando con la misma intensidad a los LAJ?
Los LAJ sí estamos plenamente insertos en el marco ordinario de función pública y prevención. E
l propio Reglamento Orgánico los configura como funcionarios públicos al servicio de la Administración de Justicia, con aplicación supletoria del régimen general de función pública.
Y, sin embargo, la gran anomalía persiste. No tenemos estándares operativos claros de saturación, no se miden de forma seria los efectos de la dispersión funcional, no se evalúa el impacto de las sustituciones concatenadas, no se pondera la carga organizativa derivada de la dirección de equipos extensos, no se construyen umbrales reales de sostenibilidad laboral y carga de trabajo para los distintos puestos del cuerpo.
En otras palabras, el sistema sigue evaluando a los LAJ como si cada uno ocupara un puesto abstracto, estable y comparable al de los demás. Y eso ya no describe la realidad del modelo NUMO.
No es lo mismo un LAJ con una estructura acotada que otro que, bajo el nuevo modelo, debe sostener un entramado con múltiples jueces, equipos amplios, guardias, incidencias y cobertura de ausencias. Pero el sistema administrativo tiende a tratarlos como si pertenecieran a una misma unidad homogénea. Esa ceguera organizativa tiene un precio. Y se paga con salud.
VII. La salud laboral del LAJ importa
Un Tribunal de Instancia puede dibujarse sobre un organigrama impecable y, sin embargo, fracasar en su funcionamiento real si descansa sobre una figura directiva y técnico-procesal permanentemente sobrecargada.
El LAJ no es una pieza accesoria del sistema. Es uno de sus puntos de estabilidad. Si se degrada esa posición, se degrada también la calidad del servicio, la coherencia organizativa, la seguridad jurídica y, a medio plazo, la propia viabilidad del modelo. Un sistema que exige a un solo profesional asistir a una pluralidad masiva de jueces, coordinar plantillas numerosas de funcionarios, absorber sustituciones, sostener guardias y responder a incidencias continuas, sin una verdadera política preventiva de cargas, está construyendo una organización aparentemente moderna, pero materialmente frágil.
Y la fragilidad organizativa, en Justicia, no tarda en traducirse en resultados muy concretos tales como retrasos, descoordinación, pérdida de trazabilidad, decisiones precipitadas, agotamiento profesional y, en resumen, caos y deterioro del servicio público.
VIII. Lo que habría que empezar a hacer enseguida
El primer paso para solucionar lo que aquí estoy tratando de sacar al debate público es abandonar la ficción de que esto se arregla con voluntarismo profesional.
El LAJ español ha sostenido durante años enormes déficits del sistema a base de compromiso, técnica y sobreesfuerzo. Pero no se puede convertir indefinidamente la abnegación en una herramienta de gestión.
La salud laboral de los LAJ en los Tribunales de Instancia exige, como mínimo, cuatro cambios.
El primero, medir de verdad la carga laboral de los distintos puestos de trabajo. No solo por número de asuntos, sino por complejidad organizativa, número de jueces servidos, volumen de personal coordinado, frecuencia de sustituciones, intensidad de guardias y dispersión funcional.
El segundo, identificar el riesgo psicosocial real del puesto. No con evaluaciones genéricas de manual, sino con análisis específicos de cómo se está trabajando de verdad en los nuevos modelos.
El tercero, limitar la sustitución estructural como forma ordinaria de sostenimiento del sistema. La sustitución debe cubrir contingencias, no tapar insuficiencias permanentes.
Y el cuarto, el más importante, asumir que la organización judicial también enferma a quien la sostiene cuando se diseña de espaldas a sus límites humanos, ignorando sus necesidades personales reales.
IX. La advertencia que nadie debería ignorar
La Justicia española está discutiendo hoy si la carga de trabajo de jueces y magistrados debe ser tratada como una cuestión de salud laboral.
Es un debate necesario. Pero sería un error monumental pensar que el problema termina ahí. En los Tribunales de Instancia hay otro frente menos visible y, por eso, más desprotegido.
Es el de los LAJ que soportamos el peso silencioso de la transición organizativa.
Somos nosotros los que estamos intentando hacer que el sistema arranque. Que no se descomponga. Que la maquinaria no se gripe del todo. Que la complejidad del cambio impuesto no colapse.
Precisamente por eso, seguir tratando esa sobrecarga como una mera externalidad del puesto sería un error grave. Y también una forma de irresponsabilidad institucional.
Que una organización necesite héroes cotidianos para no derrumbarse demuestra los males de su diseño y puesta en práctica.
Además de aventurar un futuro poco halagüeño para una NUMO que puede ser el agujero negro en el que empantane durante años buena parte del funcionamiento real del Poder Judicial.
X. Epílogo
A todo ello se añade una anomalía institucional difícil de ignorar. Mientras la Carrera Judicial ha sido capaz de articular un discurso público reconocible sobre su salud laboral, con asociaciones activas, posicionamientos nítidos y capacidad de presión, en el ámbito de los LAJ reina una sensación mucho más áspera.
Los LAJ y nuestras asociaciones no estamos sabiendo convertir este problema en una cuestión institucional de primer orden.
Mientras el colectivo —sometido a tales tensiones que es muy probable que termine fraccionado— soporta la transición, la sobrecarga y el desgaste silencioso del nuevo modelo, la reacción colectiva sigue siendo débil, dispersa o sencillamente irrelevante.
