Saltaba el pasado miércoles a los medios de comunicación el teletipo relativo al acuerdo entre el consejero de Justicia de la Junta de Andalucía y los sindicatos CSIF, UGT y SAF.
Tras varios días de encuentros en la Mesa General de Administración Pública sin resultados positivos, a partir del mes de septiembre del presente año, los funcionarios de la Junta de Andalucía, entre los que se encuentran los Gestores, Tramitadores y Auxilios de la Administración de Justicia, tendrán dos días de teletrabajo a la semana, como mínimo.
Enseguida la noticia corrió como la pólvora entre los «chats» de todos los que trabajamos en los Tribunales de Instancia, porque ese asunto en nuestros incipientes Servicios Comunes es, además de una cuestión de derechos laborales o de organización del trabajo, un rejón que pudiera ser negro.
Los Servicios Comunes de los Tribunales de Instancia constituyen, ahora mismo, una entelequia que empieza a andar con los pasos más vacilantes que imaginarse puedan.
Y puede que, sobre el papel ideal de esa Mesa General, el sistema admita una prestación flexible del servicio de justicia que permita dos días de teletrabajo a la semana por funcionario. Pero en la práctica, esa flexibilidad someterá las áreas, equipos y grupos a tales tensiones que muy probablemente acaben por colapsar.
La discusión sobre el tema que me obliga a reclamar la atención de los amables lectores de este diario jurídico se ha planteado en términos equivocados desde el inicio allá por el año 2019 con la COVID.
Se ha querido presentar el teletrabajo como un avance incuestionable, asociado a la modernización tecnológica y a la mejora de las condiciones laborales de los empleados.
El análisis jurídico y organizativo en la Administración de Justicia ofrece, por contra, un cuadro bastante más complejo y con enormes zonas grises.
I. El marco normativo y sus puntos de fuga
El artículo 47 bis del Estatuto Básico del Empleado Público configura el teletrabajo como una modalidad de prestación compatible con la presencialidad, sometida a autorización y condicionada a las necesidades del servicio.
Ese inciso final contiene toda la clave del problema.
Las necesidades del servicio tienen que ser algo más que una cláusula retórica. Deben constituir el límite real.
Y ese límite se alcanza con rapidez en organizaciones como los Servicios Comunes, donde la carga de trabajo es variable, la respuesta debe ser inmediata y el trato directo con abogados, procuradores y ciudadanos forma parte del funcionamiento ordinario del sistema.
En la misma línea, la Disposición adicional octava de la Ley Orgánica 1/2025 insiste en la mentada idea. El teletrabajo se define como una modalidad voluntaria, reversible y sujeta a autorización expresa, vinculada en todo caso a que las necesidades del servicio lo permitan.
Además, se limita a aquellos puestos cuyas funciones puedan desarrollarse a distancia y excluye de forma expresa aquellas que requieren presencia física o se prestan en régimen de guardia.
No se trata, por tanto, de un derecho de ejercicio automático, sino de una opción condicionada desde su propia configuración normativa.
La regulación tecnológica del proceso refuerza esa tensión entre el ser y el deber ser. Es cierto que el marco actual, tras la reforma operada por el Real Decreto-ley 6/2023 y su conexión con los artículos 129, 137 bis y 162 de la LEC, permite e impulsa determinadas actuaciones procesales sin presencia física.
Pero conviene no confundir planos. Una cosa es que una actuación procesal concreta pueda celebrarse o documentarse por medios telemáticos y otra muy distinta que el servicio pueda organizarse ordinariamente mediante trabajo a distancia.
La actuación procesal no presencial es una técnica de realización de actos concretos. El teletrabajo, en cambio, afecta a la forma diaria de prestación del servicio, a la atención de incidencias, a la coordinación entre funcionarios, a la respuesta inmediata ante profesionales y ciudadanos y al control efectivo de las cargas de trabajo.
Que una declaración, una comparecencia o una comunicación puedan realizarse por medios telemáticos no significa que la oficina judicial pueda funcionar con normalidad sin presencia funcionarial suficiente.
Además, ese mandato tecnológico no puede confundirse con su efectiva realización. La obligación de dotación no equivale a la existencia material de los medios; tampoco, en caso de existir, a su correcto funcionamiento; y menos aún a que garanticen un estándar mínimo de operatividad del servicio público de Justicia.
La brecha entre la proclamación legal y la realidad operativa es, siendo prudentes, significativa. La experiencia diaria de quienes trabajamos en los órganos judiciales enseña que la tramitación o celebración de actuaciones por vía telemática no solo no mejora necesariamente los tiempos, sino que con frecuencia los duplica respecto de la presencialidad.
Incidencias de conexión, fallos de interoperabilidad entre sistemas, ausencia de soporte técnico inmediato, deficiencias en la grabación o falta de disponibilidad de salas virtuales operativas configuran un escenario de ineficiencia desalentador.
En este contexto, la balanza se inclina de forma clara hacia la presencialidad. Las ventajas teóricas de la evitación de desplazamientos quedan neutralizadas —cuando no superadas— por los costes reales en términos de tiempo, fiabilidad y control de la actuación procesal.
Por ello, los profesionales de la Justicia no planteamos el consabido problema funcionarial de resistencia al cambio.
Padecemos en nuestras carnes una implantación tecnológica que no alcanza los mínimos de calidad exigibles para sostener, con garantías, el funcionamiento ordinario del servicio público de Justicia.
Si esos déficits se producen en actuaciones procesales concretas, delimitadas y formalizadas, resulta fácil entender que en el teletrabajo esas limitaciones técnicas se intensifican, al proyectarse de forma continua sobre la actividad diaria y, además, desarrollarse en entornos que no disponen de los medios técnicos y laborales propios de la oficina judicial —equipos adecuados, dobles pantallas, mobiliario ergonómico o conexiones estables— que permitan trabajar en condiciones equiparables a las presenciales.
II. La realidad organizativa impone la presencia como condición de funcionamiento
Téngase en cuenta que en Tribunales de partidos judiciales de la fase III, como por ejemplo Málaga, en la fase instructora las plazas judiciales son atendidas por cuatro funcionarios que asumen, además, un sistema de guardias de tres días cada nueve, al que se añade el día de descanso por saliente, ampliable cuando la guardia coincide con fin de semana o concluye en viernes.
Para no distraer con datos, baste apuntar que, en el área de Instrucción y violencia, donde antes había 18 jueces y 145 funcionarios —excluidos los auxilios—, ahora hay 20 jueces y 105 funcionarios.
La reducción de efectivos supera el 25 %, a lo que se añade que desde hace más de cuatro meses no se cubren bajas ni jubilaciones, mientras que el proceso de estabilización ha terminado por diezmar las plantillas. Todo ello a cambio de una redistribución de funciones que contribuye al caos, pues la supresión de ejecutorias en instrucción no alcanza ni el 8 % de la carga de trabajo.
«El modelo que se está desplegando, en las condiciones en que se ha hecho, no soporta una extensión real del trabajo a distancia».
La experiencia práctica de quien esto escribe, a los pocos días de implantación de los Tribunales de Instancia, le ha obligado a introducir criterios que configuran el teletrabajo como excepcional en la incipiente área de instrucción, violencia sobre la mujer y contra la infancia.
En la organización que sirve de referencia, el trabajo a distancia ha debido limitarse a supuestos muy concretos y condicionado, en todo caso, a la presencia física mínima de dos funcionarios por plaza judicial.
Con esta configuración, el margen de maniobra es, sencillamente, inexistente. Los Servicios Comunes, ya de por sí tensionados por una dotación de personal difícilmente explicable, requieren umbrales mínimos de presencialidad para poder mantenerse operativos.
El modelo que se está desplegando, en las condiciones en que se ha hecho, no soporta una extensión real del trabajo a distancia.
La cuestión, por tanto, desborda la voluntad del empleado o la disponibilidad abstracta de medios. Es un problema de funcionamiento.
Afecta directamente a la operatividad del servicio público de Justicia y a su forma concreta —no teórica— de relacionarse con ciudadanos y profesionales, que durante más de un siglo han construido su práctica sobre la presencia física en la oficina judicial, hasta el punto de hacer de ella un elemento definitorio del propio sistema.
III. Control, rendimiento y el problema clásico de la Administración
La Administración Pública no es ajena a los problemas clásicos de cualquier organización compleja, al contrario.
La teoría de la agencia formulada por Michael Jensen y William Meckling hace 50 años, en contextos empresariales, lo describe con precisión.
Cuando quien decide no soporta directamente los costes de su decisión, la eficiencia tiende a resentirse. Es una versión depurada y académica del castizo disparar con pólvora de rey.
El teletrabajo amplifica ese fenómeno en entornos, como el de los Servicios Comunes, donde el control del rendimiento resulta harto difícil porque la medición homogénea del trabajo es limitada; la supervisión directa se difumina y la redistribución de cargas de trabajo se vuelve opaca ante la inexistencia de datos fiables.
El resultado no necesita grandes elaboraciones teóricas. Aparece una tendencia natural de todos los intervinientes a ajustar el esfuerzo al mínimo exigible. No por mala fe, sino por pura lógica organizativa derivada de la falta de correspondencia entre quien teoriza, quien decide y quien asume las consecuencias de lo decidido.
En este contexto, el control real del trabajo se convierte en una cuestión central para el sistema judicial.
IV. Una fractura interna cada vez más visible
Hasta ahora la implantación —muy limitada— del teletrabajo en la Justicia nos ha permitido a los que trabajamos en ella constatar la división interna que genera en los servicios.
Cuando se utiliza nos encontramos funcionarios que prestan su servicio con mayor flexibilidad horaria y personal, alejados de la presión inmediata del día a día con los ciudadanos, compañeros y jefes.
Junto a ellos, están la mayoría que asumen presencialmente las tareas críticas, absorben incidencias y sostienen el funcionamiento ordinario de los pleitos.
La diferencia es importante, tanto en condiciones como, sobre todo, en carga real de trabajo no mensurable, como atención personal, telefónica o porteo entre otros.
Es un desequilibrio que erosiona la cohesión interna y repercute de forma directa en el rendimiento global del servicio.
El problema se agrava cuando se consolida en el tiempo y deja de percibirse como excepcional para convertirse, según se pretende, en regla.
Los funcionarios que permanecen presencialmente no solo atienden sus propios asuntos, sino también a los ciudadanos y profesionales que acuden a interesarse por procedimientos de los que no están.
Esa sobrecarga genera una presión constante en quienes sostienen el servicio de forma directa y acaba traduciéndose en un deterioro apreciable de la calidad del trabajo, porque quien asume más de lo que puede gestionar termina, inevitablemente, rindiendo peor, además de incrementar el mal ambiente interno del servicio.
V. El papel de la negociación colectiva: de representación a defensa corporativa
En este escenario, la actuación de los sindicatos merece una reflexión que rara vez se formula en público pero que, entiendo, es el momento de hacerlo.
La negociación colectiva en la Administración Pública ha ido derivando, de forma progresiva, hacia posiciones de defensa cerrada de intereses corporativos.
Se corre el riesgo de que los sindicatos de funcionarios dejen de actuar como instrumentos de equilibrio entre empleador y empleado para convertirse en asociaciones orientadas a preservar y ampliar ventajas ya consolidadas en detrimento del servicio público.
El fenómeno empieza a enrarecerlo todo. La Administración de Justicia presenta ya condiciones laborales que, en términos comparativos, pueden calificarse como muy favorables.
La extensión acrítica de esas condiciones, sin conexión con las exigencias del servicio, genera distorsiones difíciles de justificar. La negociación colectiva pierde legitimidad cuando se desconecta del interés general al que sirve la propia Administración. El teletrabajo se ha incorporado a esa dinámica.
Se presenta como un avance incuestionable, sin someterlo a un examen real de viabilidad en estructuras concretas como los Tribunales de Instancia.
El resultado es una negociación que opera en un plano distinto al de la prestación efectiva del servicio público, en realidad muy alejado de él. Dando lugar a una disociación que está resultando muy perniciosa para la calidad de los servicios públicos en general y de Justicia en particular.
VI. El coste real que no se contabiliza, pero se paga en deterioro del servicio
Las mejoras en condiciones laborales tienen un coste. En el sector público ese coste no siempre se traduce en términos presupuestarios inmediatos, lo que favorece la idea de que puede diluirse sin dejar rastro visible en las cuentas anuales.
Pero que no se refleje de forma directa no significa que sea inexistente. Se paga, y se paga en especie. En nuestro caso, en la calidad del servicio cuando no se acompaña de un refuerzo real de medios personales.
No se puede seguir engañando —pues en eso consiste la actividad descrita— a la ciudadanía trasladándole la apariencia de mejora de las condiciones laborales del funcionariado sin asumir el coste que comporta.
Más aún cuando, de forma simultánea, se reducen efectivos y se amplían los supuestos de ausencia de quienes permanecen.
La disminución de la jornada efectiva, el incremento de permisos o la extensión del teletrabajo, sin una dotación equivalente, producen efectos conocidos y cada vez más visibles.
Se alargan los tiempos de respuesta, se acumulan los asuntos, se resiente la calidad de la tramitación y aumentan los errores, las nulidades y disfunciones evidentes tales como pasar a disposición judicial a los detenidos por videoconferencia—recientemente puestas de relieve—.
Es un deterioro nada abstracto o que puede soslayarse. Impacta directamente en la tutela judicial efectiva.
El retraso sostenido en la tramitación compromete —como poco— el derecho reconocido en el artículo 24 de la Constitución como todos sabemos, cuando no desemboca en absoluciones, archivos, prescripciones o atenuantes muy cualificadas.
VII. La ausencia de un diseño previo
El desarrollo del teletrabajo en la Administración de Justicia se ha producido sin un análisis riguroso de las funciones que pueden prestarse a distancia y aquellas que requieren presencia.
La doctrina que estudia su implantación ya advertía de los riesgos de introducir esta modalidad sin planificación global, sin evaluación de servicios y sin criterios objetivos de acceso.
Así, en el ámbito internacional, organismos como la Organización Internacional del Trabajo —El trabajo a domicilio: de la invisibilidad al trabajo decente, 13/1/2021— han señalado que el teletrabajo exige una definición precisa de tareas, sistemas de control adecuados y dotación suficiente de medios para evitar disfunciones en el rendimiento.
En la misma línea, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos —Teletrabajo durante la pandemia de COVID-19: tendencias y perspectivas, 21/9/2021— ha insistido en que su implantación en el sector público requiere marcos claros de evaluación del desempeño y de organización del trabajo, advirtiendo de los riesgos de desigualdad interna y pérdida de eficiencia cuando se introduce sin un diseño previo.
Ese escenario es el que se ha materializado en los Servicios Comunes de los Tribunales, con las siguientes consecuencias:
1. No existe una delimitación clara de cuáles tareas son compatibles con el teletrabajo.
2. No hay indicadores homogéneos de cuál es el rendimiento que ofrecen.
3. No existen sistemas de control efectivos del teletrabajo ni de quién lo desarrolla.
4. Su aplicación práctica depende en exceso de decisiones concretas de jefes que carecen de formación para tomarlas.
El resultado es una aplicación desigual, con efectos también desiguales, que vuelve a situar a los LAJ en una posición especialmente incómoda, al ser quienes deben decidir sobre su autorización y organización en las oficinas judiciales.
Una vez más nos convierten en los malos de la película, obligados a decidir entre opciones que conducen a resultados malos o peores. Malos que, para colmo, integramos —a día de hoy— el único colectivo dentro de la Administración de Justicia para el que el teletrabajo no está contemplado por falta de regulación específica.
La paradoja resulta casi cómica si se atiende a las páginas web de las asociaciones que reclaman, con toda seriedad, reuniones para abordar esta cuestión desde hace ya casi dos años.
A la vista de este escenario, no parece descabellado pensar que la formación de los futuros LAJ debería incluir, junto a los contenidos jurídicos, alguna noción de ilusionismo.
Les será necesaria para sacar adelante los Servicios Comunes en los que se integren. A quienes ya estamos en ellos nos bastaría, probablemente, con un curso básico de Magia Borrás.
VIII. Una contradicción de fondo
Existe, además, una contradicción que debemos poner sobre la mesa cuanto antes. Se reclama, con toda legitimidad, una Administración de Justicia eficaz, ágil y cercana.
Se exige calidad en el servicio público. Sin embargo, cuando esa misma exigencia se proyecta hacia el interior de la organización, el discurso se altera.
Surgen entonces los abusos laborales, la negociación colusiva por motivos electorales y los intercambios de favores, quedando el ciudadano completamente al margen de esa ecuación.
Se produce así una inversión de prioridades. El servicio público pasa a un segundo plano frente a la configuración de las condiciones en que ese mismo servicio se presta y las circunstancias políticas que las rodean.
Se afirma por la mañana que lo esencial es garantizar una Justicia de calidad y, sin solución de continuidad, por la tarde se adoptan decisiones que la hacen inviable, reduciendo efectivos, amortizando plazas y disminuyendo o vaciando de contenido la jornada efectiva, mientras aumentan las funciones a asumir y los ciudadanos que dependen de ellas.
IX. Final
El teletrabajo en los Servicios Comunes de los Tribunales de Instancia pone de manifiesto las debilidades de un modelo que se diseñó e implantó sin contar con quienes deben aplicarlo, sino todo lo contrario.
Con un margen de tiempo tan escaso desde la implantación de aquéllos podemos afirmar que es imprescindible una revisión seria de su organización, de los sistemas de control y de la distribución de cargas.
Mientras ese trabajo no se afronte, pretender además implantar el teletrabajo es un sinsentido que no hará sino abrir un nuevo caño en la fuente de desequilibrios internos que aún tratamos de contener y, con ello, agravar el deterioro del servicio. Un lujo, sencillamente, fuera de nuestro alcance.
P.D. Y, por favor, no presenten el asunto como una conquista en términos progresistas.
Es justo lo contrario. Mejorar las condiciones —ya de por sí favorables, al menos en términos comparativos con la situación general laboral del país— de los empleados públicos mediante la reducción de la jornada efectiva, el incremento de permisos o la extensión del teletrabajo, sin un aumento paralelo de los medios personales, no refuerza el servicio público.
Lo debilita. Ese deterioro sostenido abre la puerta, de forma casi inevitable, a planteamientos que cuestionan su eficacia y favorecen su progresivo desplazamiento hacia modelos de gestión privada. Qué casualidad.
