Hace dos años, en esta misma Tribuna, hice una defensa pública de la necesidad de los Tribunales de Instancia. Pensaba entonces —y sigo pensando ahora— que España necesitaba/necesita modernizar profundamente su organización judicial.
Lo escribí con ocasión del trágico caso de las narcolanchas de Barbate. Dije entonces: “Pongan en funcionamiento los Tribunales de Instancia. Hoy mejor que mañana. No hay posibilidad alguna de hacer frente a la delincuencia actual de las costas españolas desde Oficinas Judiciales atomizadas, diezmadas y colapsadas por todas las razones ya descritas”.
Cuando los dioses quieren castigar —con refinamiento— a los hombres, les conceden sus deseos. Y cuando quieren hacerlo con crueldad, los deforman y retuercen.
Lo que se ideó como una herramienta racional para reorganizar la Justicia, «bajó» de San Bernardo reformulado, descafeinado y gatopardizado hasta convertirlo en una apariencia de sí mismo.
Una buena dosis de diseño, mucha retórica, muchos “ecosistemas colaborativos” y “justicia orientada al dato”, eso si.
Ahora bien, inversiones económicas en personal y material, planificación técnica suficiente y, sobre todo, voluntad de alterar las inercias que precisamente se pretendían combatir, ninguna.
El resultado es que donde debía surgir una reorganización mejorada de unos juzgados decimonónicos, nos encontramos hoy con macroestructuras improvisadas, burocráticas y extraordinariamente confusas.
Y como remate final, el refinamiento celestial adereza el escenario con divisiones internas, conflictos competenciales y concursos de ego institucional.
Los puntos primero y segundo de las conclusiones aprobadas por los presidentes de los Tribunales de Instancia reunidos en Granada constituyen un magnífico ejemplo de ello.
Me van a permitir que no los reproduzca, con su mención/remisión es más que suficiente. Pero no deja de ser descorazonador que la primera cuestión que consignan es que los LAJ deban seguir las instrucciones que den por los jueces.
Si ese es el principal problema que alcanzan a columbrar, vamos dados. Entre otras cosas porque no conozco ni un caso —al menos aquí en Málaga— en el que haya existido conflicto real alguno respecto de esa cuestión.
Decía Ortega y Gasset que “la claridad es la cortesía del filósofo”. También debe serlo de los juristas. Por ello aspiro a no entretenerles ni enredarles, en esta ocasión, con un trabajo técnico-jurídico destinado a perecer en un scroll apresurado.
Intentaré consignar y demostrar, en diez breves puntos —emulando las diez jornadas del Decamerón— las principales fallas del “experimento” de San Bernardo que, no tengo dudas, terminará siendo tan legendario como los presidentes de los Tribunales de Instancia reunidos en Granada.
A los Letrados de la Administración de Justicia, con ser adelantados de sus Servicios Comunes, nos basta y sobra.
Primera jornada. De cómo una buena idea terminó desnaturalizada
Como ya se ha dicho, la Justicia española necesitaba y necesita concentrar sus esfuerzos, especializarse, ganar flexibilidad organizativa y tener la posibilidad de compartir recursos humanos y materiales.
Basta observar ámbitos especialmente tensionados como la Costa del Sol, Campo de Gibraltar o determinadas grandes capitales para entender que ciertas formas de delincuencia organizada exigen respuestas estructurales coordinadas y no pequeñas oficinas judiciales aisladas funcionando como compartimentos estancos.
El instrumento adecuado eran los Tribunales de Instancia complementados con una NOJ que ya estaba testada y diseñada desde hace más de 10 años.
Lo que no termino de entender—y casi nadie de cuantos conozco en la Administración de Justicia tampoco— es cómo, siendo esos los problemas y aquellas las soluciones, se ha terminado implantando un modelo que ha desnaturalizado buena parte de las ideas originales.
Segunda jornada. De la colegialidad que nunca existió
Uno de los conceptos más repetidos durante la tramitación de la reforma fue el de la “colegialidad”. Sin embargo, la LO 1/2025 barajó los naipes organizativos hasta convertir esa pretendida colegiación judicial en una realidad esencialmente nominal.
En los actuales Tribunales de Instancia conviene decirlo claramente: los jueces continúan trabajando, en esencia, igual que hace treinta años.
Las agendas siguen siendo personales. Las resoluciones siguen siendo individuales. La carga de trabajo continúa dependiendo de cada plaza concreta.
Incluso la dinámica diaria de señalamiento, tramitación y gestión procesal funciona todavía de manera idéntica a la existente antes de la reforma.
Lo único verdaderamente colegiado es el organigrama y la nomenclatura. Se ha construido una superestructura común sin una mínima integración funcional efectiva entre los jueces de las distintas Secciones.
Los presidentes de Sección carecen, además, de buena parte de las competencias reales de dirección y coordinación que sí ostentan los presidentes de las Secciones de las Audiencias Provinciales, esas sí auténticamente colegiadas.
Y ello por no hablar de la diferencia radical entre unas resoluciones verdaderamente colegiadas —deliberadas, discutidas y firmadas conjuntamente por varios magistrados— y las resoluciones estrictamente individuales que continúan dictándose en los actuales Tribunales de Instancia, completamente ajenas, en la forma y en el fondo, a cualquier dinámica deliberativa interna dentro de la propia Sección.
Así las cosas, los jueces de Barbate —para quienes los Tribunales de Instancia llegaron a presentarse casi como tabla de salvación organizativa— continúan hoy trabajando en condiciones siamesas a las de 2024; asistidos por servicios comunes igualmente faltos de medios materiales y personales.
Servicios Comunes que solo tienen el nombre de tal cosa, porque en la realidad, son los mismos funcionarios y LAJ de los antiguos Juzgados trabajando en idénticas condiciones, eso sí con una cartelería distinta, hasta ahí llegan los cambios.
Tercera jornada. Del territorio que nadie quiso reformar
La gran reforma pendiente de la Justicia española nunca fue solo procesal u organizativa. La gran cuestión pendiente es la territorial.
España continúa manteniendo más de 430 partidos judiciales diseñados, en muchos casos, para una realidad demográfica, social y económica propia del siglo XIX. Y esa discusión, por motivos inconfesables, no se quiere afrontar. Las resistencias políticas, las disputas territoriales, los intereses corporativos de muy diversa naturaleza y determinados condicionantes económicos —ajenos al verdadero interés del servicio público— terminaron neutralizando cualquier voluntad reformadora seria.
Para intentar contentar a todos y cuadrar el círculo, se optó por vaciar la idea original manteniendo su cáscara formal. El resultado es que hoy se pretende implantar una estructura aparentemente moderna sobre un mapa judicial con más de dos siglos de antigüedad.
En la mayoría de los territorios se han creado Tribunales de Instancia sin masa crítica suficiente, sin especialización real y sin capacidad material para aprovechar las supuestas ventajas del nuevo modelo. Porque conviene decirlo con claridad. Unos verdaderos Tribunales de Instancia exigen una dimensión territorial mucho más amplia y una lógica organizativa esencialmente provincial. No más de 52 grandes estructuras judiciales frente a los más de 430 partidos judiciales actualmente existentes. Pero nada de eso se hizo.
Y ello pese a que los avances tecnológicos permiten hoy la deslocalización de numerosos servicios, el trabajo a distancia, las comunicaciones inmediatas y desplazamientos físicos incomparablemente más rápidos y seguros que los existentes cuando se diseñó la actual planta judicial española.
Pero incluso esa lógica provincial habría resultado insuficiente en determinados territorios. La realidad judicial española ya no responde únicamente al viejo esquema de capital de provincia y periferia.
Existen partidos judiciales no capitalinos con una población, una litigiosidad y una complejidad organizativa superiores a las de muchas provincias enteras. Jerez, Gijón, Vigo, Marbella, Cartagena, Elche o Algeciras constituyen auténticos polos judiciales funcionales cuya dimensión desborda claramente el diseño territorial heredado.
La verdadera reforma pendiente exige abandonar —de una vez por todas— el planteamiento puramente provincial y avanzar hacia un modelo de áreas judiciales funcionales construido sobre datos reales de población, carga de trabajo, comunicaciones, actividad económica y complejidad social.
Es decir, un sistema capaz de distinguir entre pequeños partidos judiciales inviables y grandes núcleos territoriales plenamente consolidados aunque no ostenten la capitalidad provincial.
Cuarta jornada. De cómo se fulminó la arquitectura de la NOJ
Una de las decisiones más incomprensibles de toda la reforma fue la de desaprovechar buena parte del trabajo organizativo desarrollado durante más de veinte años alrededor de la Nueva Oficina Judicial.
Es necesario hacer memoria. Los actuales Tribunales de Instancia no surgieron originalmente como estructuras autónomas ni aisladas.
Su diseño natural desembocaba en el modelo previamente construido por la NOJ. Primero mediante las UPAD —las antiguas Unidades Procesales de Apoyo Directo concebidas como soporte funcional inmediato del juez— y posteriormente a través de las futuras UTRAM, llamadas a evolucionar hacia unidades de tramitación mucho más flexibles, racionales e integradas dentro de una verdadera oficina judicial moderna.
La idea tenía lógica. Superar progresivamente el viejo modelo de “juzgado-castillo”, compartir recursos, construir equipos estables y crear auténticos servicios comunes capaces de absorber cargas variables de trabajo.
Sin embargo, la LO 1/2025 terminó alterando profundamente aquella arquitectura inicial. Las UPAD desaparecieron. Las UTRAM también. Y los actuales Servicios Comunes de los Tribunales de Instancia se están creando como Oficinas híbridas, burocratizadas y escasamente integradas con los propios Tribunales a los que deben servir.
Es una paradoja sin sentido que se haya conservado buena parte de la apariencia formal de la reforma mientras se han fulminado sus elementos organizativos más racionales y coherentes.
La consecuencia es la que vemos en nuestras oficinas actuales. Se invoca constantemente la eficiencia organizativa mientras se desaprovecha precisamente el único modelo organizativo integral que había sido previamente diseñado, estudiado y parcialmente implantado durante más de dos décadas.
Quinta jornada. De la improvisación convertida en sistema y del personal menguante
Ese vaciamiento progresivo de la arquitectura original de la NOJ ha terminado generando un escenario organizativo inconsistente y frágil.
Al desaparecer buena parte de las estructuras previamente diseñadas y ensayadas durante años, los Tribunales de Instancia han comenzado a funcionar sin una verdadera base técnica consolidada sobre la que sostenerse. La improvisación se adopta como método de funcionamiento para arrinconar la experiencia de todos estos años.
La sensación más extendida es la de provisionalidad. No hay estudios homogéneos y transparentes de cargas de trabajo. Tampoco protocolos técnicos suficientemente definidos antes de la entrada en funcionamiento de esos Tribunales de Instancia.
En todos los territorios, las soluciones organizativas reales se han ido construyendo sobre la marcha mediante órdenes de servicio, acuerdos internos y mecanismos de adaptación improvisados.
En Málaga, por ejemplo —y permítaseme ofrecer cifras concretas que luego la Administración prestacional reclama una y otra vez, pese a obrar ya en su poder, quizá para refugiarse en la estadística y evitar afrontar las consecuencias prácticas de aquello que proclama su propia denominación—, el Área de Instrucción, Violencia sobre la Mujer y Violencia contra la Infancia ha tenido que articular complejos sistemas internos de distribución funcional, grupos de trabajo, redistribuciones de personal, protocolos de guardia y mecanismos permanentes de cobertura de vacantes para intentar sostener operativamente una estructura extraordinariamente exigente.
Solo el Equipo de Instrucción integra actualmente 88 funcionarios —con más de un 10 % de bajas sin cubrir— y 11 Letrados de la Administración de Justicia, tres de ellos sustitutos, para asistir a 15 plazas judiciales distintas, distribuidos en once grupos funcionales especializados y sometidos diariamente a una presión operativa extraordinaria.
Llamar a eso planificación previa, es un sarcasmo. El nombre que le cuadra es el de ingeniería organizativa defensiva para evitar el colapso.
Por otro lado uno queda ojiplático cuando ve a los altos cargos ministeriales declarar ufanos que con el nuevo invento crear plazas judiciales ahora es muy barato, se pasa de 500.000 a 100.000 euros —cómo no acordarse de nuestras abuelas cuando nos decían aquello de lo barato sale caro…— .
Deberían hacer públicos los estudios técnicos en los que se basan para sostener que en donde antes debería haber -para seguir con el ejemplo malagueño- 15 LAJ y 120 funcionarios para 15 jueces, ahora será suficiente con el número antes dicho y que, además se dará un mejor servicio público de justicia.
Es imprescindible que los ciudadanos en general, y los profesionales de la Justicia en particular, conozcamos cuál es la dotación real —personal y material— que exigen las distintas plazas judiciales, en sus diversos modelos organicos, para poder desplegar con un mínimo de decoro su función constitucional.
Sexta jornada. De cuando nadie sabe ya quién lleva qué
Otro de los efectos indeseados de la NUMO está siendo la pérdida de referencias claras dentro de la organización diaria.
En los Juzgados existía una identificación mucho más sencilla entre juez, LAJ, funcionarios y procedimiento concreto.
Hoy, en determinados modelos, un mismo procedimiento puede atravesar varios grupos funcionales distintos, equipos transversales, unidades de apoyo o servicios comunes sucesivos.
En teoría, se busca la especialización. En la práctica, muchas veces genera desorientación interna, dificultades de coordinación y problemas de trazabilidad funcional.
Quizá el problema de fondo sea otro todavía más profundo. Buena parte de la reforma parece inspirada en lógicas propias de la producción industrial y de determinadas teorías empresariales de aumento de productividad mediante segmentación funcional extrema.
Ese modelo puede resultar extraordinariamente eficaz para fabricar automóviles o procesar bienes homogéneos en cadena.
Nadie ha demostrado todavía, sin embargo, que sus resultados sean equivalentes cuando lo que se tramitan son procedimientos judiciales complejos, integrados por decisiones humanas, incidencias imprevisibles y relaciones jurídicas no estandarizables.
La Justicia dista mucho de ser una fábrica de tornillos. Y cuanto más complejas se vuelven las estructuras internas, más difícil resulta mantener una organización intuitiva incluso para quienes trabajan diariamente dentro de ella.
Séptima jornada. De la burocracia que crece en nombre de la eficiencia
Con la presente reforma se nos prometió agilidad y eficiencia. Lo que nos encontramos por doquier es, exactamente, lo contrario.
Cada nueva capa organizativa que se instala en los Servicios Comunes genera nuevas necesidades de coordinación, supervisión, validación y comunicación interna. Surgen reuniones permanentes, protocolos complementarios, instrucciones interpretativas, sistemas de derivación y mecanismos de control que consumen una enorme cantidad de tiempo/energía organizativa.
De seguir esta senda, terminaremos alumbrando macroestructuras administrativas donde la energía del sistema se consume gestionando la propia organización interna en lugar de resolver conflictos jurídicos que, no olvidemos, son el fin de todo esto, es decir de la Administración de Justicia
La burocracia también puede modernizarse y crecer hasta hacerse ingobernable en ambientes pretendidamente tecnológicos pero que lo son con herramientas ajenas y de escaso nivel técnico, como veremos en el punto siguiente.
Octava jornada. De la falsa digitalización y los procedimientos opacos/administrativizados
Durante años se ha hablado de expediente judicial electrónico, interoperabilidad y justicia orientada al dato como si se tratase de realidades plenamente consolidadas. No lo están.
La práctica diaria continúa funcionando mediante aplicaciones informáticas incompatibles, sistemas no plenamente integrados y herramientas tecnológicas que muchas veces obligan a duplicar tareas, reconstruir información o mantener dinámicas híbridas entre lo digital y lo analógico.
Surge así un nuevo problema —particularmente visible en los Servicios Comunes de los Tribunales de Instancia— al que habrá que dedicar, más pronto que tarde, la atención que merece. Una digitalización progresivamente ajena a jueces y letrados de la Administración de Justicia que está provocando una fuga lenta y constante de la órbita de control de los procedimientos, diluyendo, fragmentando y haciendo cada vez más opacos los pleitos precisamente para quienes deben documentarlos, dirigirlos y resolverlos.
Novena jornada. De cómo el sistema sobrevive gracias a sus profesionales
Es probablemente la mayor verdad de toda esta reforma. La Justicia española continúa funcionando gracias al sobreesfuerzo permanente de jueces, LAJ, funcionarios y profesionales que sostienen diariamente Oficinas sobrepasadas por océanos de asuntos.
Buena parte de los problemas reales se resuelven mediante experiencia práctica, compromiso personal y mecanismos informales de cooperación interna que raramente aparecen en las memorias oficiales.
Ante la falta de medios, solo caben más horas de trabajo. Si fallan las previsiones organizativas, aparecen soluciones improvisadas construidas desde abajo. Somos las personas que trabajamos en los Servicios Comunes y en los Tribunales de Instancia quienes estamos padeciendo y absorbiendo el impacto tremendo de todo lo descrito.
Pero lo que más me preocupa es otra cosa. Empiezo a ver cada vez con mayor frecuencia cómo cunde el desánimo, cómo muchos comienzan a bajar los brazos y cómo lentamente empieza a instalarse la sensación de que el esfuerzo realizado nunca será suficiente en el mejor de los casos. En el peor será estéril, sin más.
Décima jornada. De la disolución de las responsabilidades
Toda organización compleja necesita algo esencial. La delimitación clara de funciones y responsabilidades.
Sin embargo, la implantación de los actuales Tribunales de Instancia y sus Servicios Comunes están generando justamente el efecto contrario. Cuanto más difusos son los engranajes, más difícil resulta identificar responsabilidades concretas, cadenas de decisión y ámbitos funcionales definidos.
Eso afecta también al sistema de garantías. No porque hayan desaparecido formalmente, sino porque unas organizaciones como las hasta ahora descritas terminan debilitando los mecanismos tradicionales de control, supervisión y seguimiento directo de los procedimientos.
Antes existían equipos mucho más identificables y relaciones funcionales más estables. Hoy, en los Servicios Comunes, todo resulta más líquido, transversal y difuso, con una responsabilidad voluble que, antes o después terminará por aparecer abruptamente, llevándose por delante al primero que se encuentre a mano o que, por cualquier circunstancia, pasara por allí.
Conclusión del autor
Como en el viejo Decamerón, la peste y la descomposición no desaparecerán porque se las ignore.
Simplemente continuarán extendiéndose mientras los personajes de esta obra bufa discuten, compiten entre sí y construyen relatos destinados a servir de trampantojo para una Justicia maltratada por unos y otros.
Y dejando ya a cada cual, entregado a sus propios relatos, quizá sea momento de concluir estas diez jornadas confiando, humildemente, en que algo de cuanto aquí se ha dicho ayude al menos a mirar con mayor claridad la realidad que algunos todavía pretenden ocultar bajo nuevas nomenclaturas, organigramas y cartelería.
