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Bufetes y «chambers»: Modelos de negocio en tiempos de insolvencia

Bufetes y «chambers»: Modelos de negocio en tiempos de insolvencia
León Fernando del Canto es abogado español y "barrister" en Londres; dirige el bufete Delcanto Chambers. @DelCantoChamber
26/4/2020 06:35
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Actualizado: 30/3/2022 10:59
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Los bufetes de abogados no sólo van a la quiebra, sino que se derrumban. Dewey & LeBoeuf. Heller Ehrman. Howrey. Brobeck Phleger & Harrison. Thelen. Todas estas firmas y muchas otras han explotado con una fuerza y velocidad extraordinarias. Algunos grandes bufetes han sobrevivido más de 100 años y luego se han hecho pedazos en cuestión de meses o incluso semanas. ¿Por qué? Basándome en una revisión de cada colapso de los grandes bufetes de abogados en los últimos 30 años, sostengo que la respuesta está en la inusual forma en que los bufetes de abogados son propiedad. A diferencia de Amazon y Chrysler, los bufetes de abogados tienden a ser propiedad de sus socios en lugar de los inversores. Y esto hace que los socios sean inusualmente sensibles al declive. Cuando los beneficios de una firma caen, el declive puede alimentarse de sí mismo y convertirse en una espiral de retiros de socios que se refuerza a sí misma». John Morley. «¿Por qué se derrumban los bufetes de abogados?». The Business Lawyer, volumen 75, número 1 (invierno 2019/2020).

El profesor Morley, de Yale University, un tipo realista y un gran observador de las firmas de abogados y abogadas, nos presenta dos ideas fundamentales, la primera es que las grandes firmas no presentan concurso, colapsan, se derrumban, haciéndolo además a gran velocidad.

La otra idea es que la causa del derrumbe se encuentra en la propia estructura de propiedad de las firmas profesionales.

Elaborando sobre ello, mi opinión es que el modelo de negocio mercantil representado por el “partnership” no corresponde naturalmente al ejercicio profesional independiente.

¿La razón?, la problemática de repartir beneficios entre profesionales independientes que realizan un trabajo y sobre todo la alergia que tienen a asumir las pérdidas de una sociedad, de la que prefieren saltar cuando el barco comienza a hacer agua.

Podemos pensar que las causas del colapso de las grandes firmas nos son ajenas a abogados y abogadas independientes, pues ni tenemos la estructura de «partnership» ni seguimos el modelo de la abogacía de negocios.

Se equivocan.

La causa fundamental, sigue siendo la misma, la estructura de propiedad, es decir, nosotros y nosotras. Pero en nuestro caso particular se trataría más de la dificultad que tenemos para resolver la dialéctica entre el ejercicio profesional y la administración de un negocio, del que somos dueñas y dueños.

Un problema adicional de la pequeña firma, es que una insolvencia es personal, siempre. Cuando el despacho empieza a hacer agua y acecha la sombra de la insolvencia, la mayoría no podemos abandonar el barco, ni tampoco permitirnos el lujo de tomárnoslo de forma “no-personal”.

La abogacía independiente es siempre personal, porque nuestra inversión principal, nuestra carrera profesional y nuestra identidad (marca) se encuentran vinculadas, pero además nuestro sustento depende de dicha actividad.

No es fácil responder adecuadamente a la insolvencia y resulta mucho más difícil cuando no conocemos nuestro propio modelo de negocio. Desde que escribo esta columna he conocido más abogados y abogadas españoles que en los últimos 20 años de mi vida.

Al igual que nos pasa en Londres, compartimos una preocupación durante esta crisis, se trata de cómo afrontar la insolvencia, en mayor o menor grado, procedente de la reducción de nuestros ingresos.

Modelo de negocio, abogacía independiente y ejercicio colectivo

La profesión de la abogacía independiente y liberal que la mayoría practicamos, a no ser que tengamos el privilegio de un segundo ingreso, es nuestro único modo de vida, y nos guste o no, la ejercemos bajo un particular modelo de negocio.

Un modelo sobre el que tenemos que reflexionar, sobre todo cuando nos enfrentamos a la tormenta de la insolvencia, que inevitablemente nos lleva a acordamos de Santa Bárbara.

Y para entrar en materia, nada mejor que esta fábula.

“Dos peces están nadando en un estanque, cuenta el profesor de Derecho Internacional, Andrea Bianchi, en su último trabajo sobre Derecho Internacional, que, aunque sobre un asunto diferente, viene muy al cuento de lo que hablamos. ‘¿Sabes qué?’, le pregunta el pez a su amigo. ‘No, dime’. ‘El otro día estaba hablando con una rana. Y me dijo que estamos rodeados de agua’. Su amigo lo mira con gran escepticismo: ‘¿Agua? ¿Qué es eso?, ¡Muéstrame un poco de agua!”.

Abogados y abogadas nos desenvolvemos a diario en las aguas de una realidad empresarial en nuestros despachos, y de la que, por vivir inmersos en el mundo del Derecho Positivo y los tribunales, ignoramos su existencia.

La culpa de nuestra ignorancia es de las facultades de Derecho que del único negocio que nos hablaron fue del negocio jurídico, pero también de los Colegios de Abogados, las grandes firmas, los directorios jurídicos, las páginas salmón y tanta consultoría legal que anda por ahí, que sin ser lo mismo, no son tan diferentes.

Todo este sistema que influencia a la abogacía compró el modelo de las grandes firmas como el único modelo posible, con su estructura de «partnership» y obsesión por el tamaño, y se han dedicado a venderlo con vehemencia.

Y no me malinterpreten, yo creo firmemente en que cualquier profesional que maneje un euro ha de tener un modelo de negocio.

Todas y todos, sin excepción, ejercemos la abogacía bajo un particular modelo de negocio, que como el agua para los peces de la historia de Bianchi, existiendo, seguramente aún no le hemos dado un nombre.

En primer lugar hay que entender que el modelo de negocio es simplemente un modelo. Es decir, no es más que una representación, un mapa, de todos aquellos aspectos del día a día de nuestra actividad profesional.

Es la forma en la que podemos explicar tanto cómo nos ganamos la vida, o la forma en la que entramos en una situación de insolvencia. Es muy importante entenderlo y nombrarlo para poder encontrar soluciones.

Todo ello, con la necesaria perspectiva para no olvidar que el mapa no es el territorio. Esta distinción es importante.

En segundo lugar, quisiera destacar que, sí, se puede ejercer independientemente en un modelo colectivo, y el modelo colectivo no tiene que ser lo opuesto al ejercicio independiente.

De hecho en estos momentos es más importante que nunca colectivizar nuestros esfuerzos.

La práctica colectiva beneficia a sus profesionales, no solo por la optimización de costes y una fortaleza mayor en lo relativo a su competitividad, sino sobre todo porque el trabajo en grupo ofrece mayor riqueza y oportunidades de apoyo mutuo.

Sin embargo, dicho modelo colectivo no tiene porque ejercerse únicamente bajo el modelo de sociedad mercantil con distribución de beneficios, pudiendo adoptar distintos modelo asociativos, societarios o cooperativos.

El concepto de bufete como modelo de negocio

Llevo ya varios años dándole vueltas a la vigencia del término bufete frente a los conceptos imperantes de firma, estudio o gabinete jurídico. Y lo hago con la intención de apropiar su uso para el pequeño despacho.

Porque llamar “boutique” al pequeño despacho, en base a nuestro trato personal o especialización, a mí no me vale. Ese desafortunado término debería quedarse para esas tiendas donde el escaparate es lo más importante –aunque haya quien defienda que su aterrizaje en la abogacía sea ya irreversible.

Nadie cuestiona la necesidad de que la abogacía, por muy pequeña y, por muy humanista que sea, ha de ser viable económicamente.

Por una parte, este aspecto crematístico, el arte de ganar dinero, es esencial para poder vivir de nuestra profesión, pero por otro, es fundamental entender que nuestra actividad fundamental, nuestro verdadero territorio, sigue siendo la prestación de servicios profesionales de naturaleza jurídica, y ello es lo que nos define.

Al no haberse estudiado el modelo de despacho pequeño, sus profesionales nos encontramos con muchas dificultades al formular un modelo de negocio válido o viable.

No quiero decir con esto que no haya libros sobre modelos de despachos; todo lo contrario.

Me refiero a que en la mayoría de los casos se analizan únicamente los modelos de explotación desde el paradigma de las grandes firmas y desde las disciplinas de administración de empresas, ingeniería y marketing, sin que se haya hecho una reflexión crítica atendiendo a la abogacía como actividad profesional independiente.

Precisamente, el uso del término bufete para definir el territorio del pequeño despacho, puede servirnos para hacer una reflexión sobre el modelo de negocio así como para aportar un valor diferencial a nivel de marca.

Los atributos del bufete se refieren a elementos como el trato personal, la especialización, la estructura de aprendizaje, sus connotaciones tradicionales y por evocar su significado, a modo de referente, ciertos atributos históricos de la abogacía independiente.

El bufete, frente al concepto de firma, se refiere a una época, como el propio término liberal (y que me perdonen quienes aún no saben lo que significa este término a izquierdas y derechas), donde la mercantilización de los despachos no era tan prevalente.

Frente al concepto actual de firma, más referido a una marca de empresa de servicios jurídicos con múltiples localizaciones o deslocalizada y complejos acuerdos mercantiles entres sus socios para compartir beneficios, el bufete, o estudio jurídico, se referiría a un colectivo de profesionales, organizados como sociedad civil, cooperativa o asociación, donde sus miembros comparten únicamente gastos y recursos, pero no beneficios.

Las «Chambers» en Inglaterra: otra forma de entender el bufete

Para explicar mejor lo que quiero decir, utilizando un modelo de gestión para un despacho pequeño o mediano que conozco bien, espero que pueda servir el siguiente ejercicio de análisis comparado con una estructura similar en Inglaterra: las Chambers.

Chambers significa literalmente habitación o estancia. Como el bufete, se trata de un espacio físico colectivo desde donde ejercen las y los barristers, una de las dos profesiones de la abogacía inglesa.

Se trata de un modelo de gestión muy bien delimitado y regulado, siendo una de sus características principales la independencia de sus profesionales. Las Chambers no son sociedades, ni «partnerships», ni “empresas”.

Sus miembros no se encuentran sujetos a acuerdos de sociedad o empleo. No son firmas de la forma en que se entienden en las novelas de John Grisham.

Es importante resaltar esto último en un contexto profesional en el que parece que, si dos profesionales se juntan para trabajar, la única fórmula posible es la sociedad mercantil.

Las «Chambers» son, insisto, colectivos de abogados y abogadas individuales ejerciendo en un mismo despacho, pero por cuenta propia.

No existe en las «Chambers» ni el concepto de unidad de negocio, ni la organización empresarial y de reparto de beneficios en común que caracteriza a la sociedad mercantil.

Las «Chambers» se gestionan de forma colectiva y las labores de administración y gestión se organizan bajo la dirección de un o una «clerk».

Este estatus otorga a sus profesionales una enorme flexibilidad y libertad para desarrollar prácticas individuales, independientemente de cualquier estrategia de colaboración que adopten con sus compañeros y compañeras de forma puntual.

La «marca» bajo la que trabajan las Chambers no dicta ni restringe el ejercicio independiente de sus miembros. Es precisamente esa libertad, unida a su independencia, lo que caracteriza fundamentalmente su constitución y funcionamiento. Una característica, por otra parte, definitoria en nuestra profesión liberal.

El modelo de las Chambers inglesas, aunque se trata de una de las profesiones jurídicas más antiguas de Europa, es un modelo plenamente contemporáneo, y como tal enfrenta los problemas de la profesión como cualquier otro modelo.

Existen hoy «chambers» que compiten en servicios con las grandes firmas multinacionales, manteniendo sus principios de gestión e independencia de sus miembros.

La mayoría de las «chambers» se encuentran hoy en los alrededores de los «Inns of Court», o Colegios de Abogadas y Abogados, en Londres, y funcionan bajo la supervisión del «Bar Council».

Casi el 90% de las «Chambers» en Inglaterra se encuentran alrededor de las «Royal Courts of Justice», en Strand y la zona del Temple, en la ciudad de Westminster, Londres.

El espacio, que puede ser más o menos virtual, y sus profesionales, insisto de nuevo, hombres y mujeres con la diversidad ideológica y de estilos de vidas que caracterizan nuestra sociedad, son los ejes fundamentales en este modelo.

Aunque con algunas limitaciones importantes, existe un trabajo que dejo reseñado para quien tenga interés en la Chambers:  “The Independent Bar: Insights into a unique business model” (El Colegio de Abogados Independientes: La comprensión de un modelo de negocio único).

Un trabajo que aunque no ofrezca un modelo completo, facilita una reflexión crítica sobre los principales problemas del modelo existente de «chambers», tales como gestión financiera, marketing o competitividad, dejándonos algunos apuntes propositivos también. 

El bufete como modelo de negocio

Aunque existen numerosos libros que hablan de modelos de negocio de despachos de abogadas y abogadas, sigue costando encontrar expertos o expertas que se enfoquen en los pequeños despachos en España, desde el paradigma que propongo.

Y me refiero a un paradigma mucho más estratégico y realista que el manido enfoque en marca y tamaño.

Al ser la abogacía fundamentalmente el ejercicio de una profesión, aunque tenga aspectos mercantiles, comerciales y empresariales, cualquier modelo tendrá que plantearse desde el paradigma de los servicios profesionales y quienes lo ofrecen: personas.

Las y los profesionales de los bufetes pequeños, a diferencia de sus colegas en grandes firmas, dedican o aspiran a dedicar la mayor parte de su tiempo al ejercicio profesional y no a actividades de desarrollo de negocio y/o comerciales.

El modelo del bufete, para enfrentar la insolvencia como la generación de negocio (dos caras de la misma moneda), precisa fortalecer la función del «clerk», una secretaría (con acento por favor) que ejerza la dirección administrativa, comercial y financiera.

Bajo esta secretaría, el bufete podría quedar configurado como un espacio compartido para el ejercicio colectivo de la abogacía, tan físico o virtual como decidan quienes los componen.

Trabajar de lunes a viernes de 9:00 a 5:00 en una oficina ya no parece ser la única opción. En tiempos de coronavirus esto ha tomado incluso una mayor relevancia.

De hecho, una configuración flexible de los horarios, o incluso la práctica a tiempo parcial, es lo que predomina en las «chambers» y bufetes.

Una gran mayoría de nosotros y nosotras trabajamos igual desde una cafetería que desde el tren, desde una oficina que desde casa; y los espacios de trabajo compartido, cuando sea necesario un espacio separado, ofrecen muchas de las ventajas de la oficina tradicional con unos costes mucho más adecuados.

Tampoco parece por ello plantear demasiados problemas reunirse con clientes en sus casas, oficinas o en espacios públicos.

La cuestión de la identidad, personalidad y marca del bufete se configuraría de acuerdo con la de sus profesionales. Es decir, la identidad del bufete quedaría definida por las y los profesionales que lo componen y por las áreas de especialización.

Un espacio formado por abogados y abogadas independientes, que son quienes en última instancia le imprimen su personalidad, individual y colectivamente.

Ello determina también su identidad corporativa, y no al revés.

Un bufete también puede tener un enfoque especializado, porque aunque nos denominemos generalistas, no podemos hacer todo para todo el mundo.

La segmentación por especialidad, sector o tipo de cliente es igual de importante para el bufete que para la firma.

El modelo de gestión colectivo o la forma en la que se administra el bufete, respetando el énfasis en el ejercicio de la abogacía independiente, no es una cuestión accesoria.

Debe articularse sobre la idea de un colectivo profesional formado por personas, que comparte recursos para proveer servicios jurídicos de forma eficiente y efectiva, teniendo en cuenta los retos de competitividad en el mercado.

Un colectivo de profesionales como el que ya muchas y muchos estamos formando, tan diversos como quieran ser, pero que ejerzan su profesión en plano de igualdad y comprometidos con un proyecto común, incluso cuando el barco empiece a hacer agua.

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