El profesor Javier López-Galiacho considera que los conflictos de interés dentro de las empresas son el nudo gordiano que hay que deshacer para comprender la naturaleza de los problemas que emergen en el área del Compliance. Foto: Confilegal.
Javier López-Galiacho: “Los conflictos de interés en las empresas son la metástasis del buen gobierno”
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24/11/2024 05:35
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Actualizado: 24/11/2024 11:49
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Jurista, profesor universitario, doctor en derecho y escritor, Javier López-Galiacho Perona es una figura clave en el ámbito de la ética empresarial y el buen gobierno. Actualmente, es profesor titular de Derecho Civil en la Universidad Rey Juan Carlos y director de Cumplimiento y Sostenibilidad en Fomento de Construcciones y Contratas (FCC). También imparte formación en el IE Business School, donde enseña sobre buen gobierno y ética en organizaciones empresariales y fundaciones.
López-Galiacho es, además, vocal de la Junta de la Directiva de la Asociación Española de Compliance (ASCOM), que el pasado jueves celebró en Madrid el «Día del Compliance Officer», en el que intervino «destripando» un caso de acoso laboral junto a Cristina Cañas, jefe de Compliance de Renfe, y Juan Antonio Sánchez Fernández, director jurídico de laboral de Carrefour. Con la moderación de su compañero de Junta Directiva, Jesús Pindado.
Durante su intervención declaró que “Los conflictos de interés en las empresas son la metástasis del buen gobierno”.
Fue una afirmación categórica sobre la que después de su intervención quise profundizar. Porque, de hecho, es el elefante en mitad del cuarto de estar. Lo que nadie ve o no quiere ver. El profesor López-Galiacho hizo buena la famosa frase de que «lo evidente es lo que nadie ve hasta que alguien lo explica con claridad».
¿Puede explicar la razón de esta afirmación?
Es una frase que siempre utilizo en mis clases de gobierno corporativo, tanto en el Instituto de Empresa como en el Máster de Fundaciones. Es muy importante, es esencial, que afloren los conflictos de interés que existen en las empresas y que permanecen ocultos, porque condicionan todo. Como responsable de Cumplimiento es lo primero que hay que establecer.
Es fundamental fomentar una cultura que promueva la declaración de conflictos de interés, ya sea potencial o real. Un conflicto potencial ocurre, por ejemplo, si yo soy el cónyuge de una alta directiva del gobierno. No hay un problema inmediato, pero la situación podría generar un conflicto si ella tuviera que tomar una decisión sobre un contrato relacionado con mi empresa. En ese caso, el conflicto pasa de ser potencial a real.
Lo importante es que estas situaciones salgan a la luz. En Estados Unidos, este tema está muy claro tanto en su práctica como en su teoría: cuando surge un conflicto de interés, debe declararse de inmediato. Esto permite que las demás personas involucradas en la toma de decisiones sepan a quién representa el afectado.
Según la gravedad del caso, esa persona podría tener que abstenerse de votar o incluso retirarse de la reunión para garantizar la imparcialidad.
La clave está en que la transparencia permita a las organizaciones actuar con integridad y evitar decisiones que puedan ser cuestionadas.
¿Cómo se afrontan los conflictos de interés?
La gestión de los conflictos de interés comienza con su declaración a través de un canal ético, una herramienta diseñada para garantizar transparencia. Este proceso está respaldado por nuestro código de conducta, que regula cómo deben abordarse estas situaciones. Por ejemplo, si se detecta un posible conflicto en un área de negocio, la declaración se envía al «Compliance Officer» de esa área, quien se encarga de gestionarlo.
De esta forma, el conflicto «aflora», que es lo realmente importante.
En nuestra organización trabajamos activamente para fomentar esta cultura de transparencia a través de programas de formación en compliance (cumplimiento normativo) ofrecidos en nuestro campus «online». Este enfoque no busca ocultar problemas, sino hacer visibles los conflictos de interés para gestionarlos adecuadamente.
Los conflictos de interés son un tema central en las empresas, ya que muchas veces no se identifican ni se comunican. Esto no solo afecta al mundo corporativo, sino a cualquier entorno en el que se tomen decisiones.
Grandes fundaciones internacionales, como Rockefeller o la de Bill y Melinda Gates, han implementado estrictos protocolos para declarar conflictos de interés.
Estos protocolos no penalizan a quienes declaran un conflicto, sino que permiten que los demás miembros del patronato o consejo de administración sepan a quién representa cada persona. Este nivel de transparencia es clave para garantizar un buen gobierno y una toma de decisiones ética.
En la mesa en la que ha tomado parte se ha hablado de la necesidad de crear, materializar y potenciar una cultura ética del Compliance. Eso, ¿cómo se hace?
La idea de una «cultura ética vivida» es esencial en cualquier organización, y la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado lo deja muy claro. Como bien destacó el magistrado Marchena, esta norma no se conforma con que una empresa tenga un modelo de cumplimiento diseñado por una consultora o un despacho externo. Lo realmente importante es demostrar que esa cultura ética se aplica y se vive desde los niveles más altos de dirección hasta los empleados de base.
En mis clases suelo decir que la responsabilidad en una empresa es como un ascensor que siempre sube al último piso. Es decir, el Consejo de Administración y la Comisión de Auditoría y Control son los principales responsables de garantizar esta cultura ética.
Estas instancias deben liderar y supervisar el cumplimiento normativo. Por ejemplo, en nuestra organización reportamos periódicamente sobre la ejecución de nuestro modelo de cumplimiento, que fue actualizado en julio pasado para adaptarlo a las reformas legislativas recientes.
Esta actualización no solo responde a la reforma de 2015, sino también a la Ley 2/2023 de Protección del Informante, una norma clave que introduce dos principios fundamentales: la confidencialidad y la ausencia de represalias.
Esto significa que cualquier modelo de cumplimiento debe garantizar que las personas puedan denunciar irregularidades sin temor a sufrir consecuencias negativas y con la certeza de que su identidad será protegida.
En resumen, no basta con tener un modelo teórico de cumplimiento; este debe estar integrado en el día a día de la organización, con un compromiso claro desde los líderes hasta cada empleado. Solo así se puede construir una verdadera cultura ética que no sea un mero formalismo, sino una práctica real y efectiva.
Recientemente el Gobierno ha aprobado el proyecto de Ley de Información Empresarial sobre sostenibilidad que modificará tres leyes: el Código de Comercio, la Ley de Sociedades de Capital y la Ley de Auditoría de Cuentas. Es una transposición de la Directiva (UE) 2022/2464 del Parlamento Europeo y del Consejo de 14 de diciembre de 2022 por lo que respecta a la presentación de información sobre sostenibilidad por parte de las empresas, conocida como Directiva CSRD. Pero detrás hay otra, la llamada CS3D. Según los especialistas, van a transformar el papel del «Compliance Officer» en las sociedades, dándoles más presencia, por no decir poder. ¿Qué opina usted?
Leí la entrevista que le hizo a mi compañera, Lucía Sánchez-Ocaña. Y coincido con ella en que esto va a suponer un cambio de paradigma.
Esta última Directiva, la CS3D, fue aprobada antes de las elecciones europeas. Está centrada en la debida diligencia medioambiental y en derechos humanos y representa un paso significativo hacia la integración de la sostenibilidad y el cumplimiento normativo.
En nuestra organización, esta unión ya forma parte de nuestra estrategia, y esta nueva normativa refuerza aún más esa apuesta. ¿Por qué? Porque la sostenibilidad, cada vez más, se convierte en una cuestión de cumplimiento.
Esta Directiva pone el foco en dos áreas clave. Por una parte en la de derechos humanos. Porque se exige evaluar el impacto que tienen los servicios y actividades de una empresa sobre los derechos humanos. En nuestro caso, ya contamos con una política específica y estamos desarrollando un procedimiento para analizar riesgos en esta materia.
Y por otra, en la cadena de valor. Porque plantea una revolución en la manera en que se gestionan las relaciones con proveedores y colaboradores, exigiendo una diligencia exhaustiva en toda la cadena de suministro. Esto obligará a las áreas de compras a alinearse completamente con los objetivos de sostenibilidad y cumplimiento.
Para que nos entendamos, sostenibilidad y cumplimiento ya no son conceptos separados; están cada vez más integrados.
En mi discurso de ingreso en la Real Academia Europea de Doctores, dije que la sostenibilidad y la ética empresarial han pasado de ser cuentos a ser cuentas. El tiempo ha demostrado que fue una visión acertada. Estas nuevas normativas confirman que este es el camino a seguir para las empresas responsables.
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